Mengapa Pemimpin Perlu Bijak Berdebat

Artikel ini turut tersedia dalam Bahasa Inggeris. 

Daripada perbezaan pendapat tentang strategi yang wajar digunakan hinggalah kepada saling menyalahkan selepas kegagalan sesuatu projek, konflik merupakan sebahagian daripada kehidupan dalam dunia perniagaan. Namun, kebanyakan pemimpin dan pasukan melihat konflik sebagai sesuatu yang negatif dan perlu dielakkan walau apa pun keadaannya. Apabila perselisihan berlaku, pemimpin sering terburu-buru mencari pihak yang harus dipersalahkan serta mengenal pasti individu, kumpulan atau isu operasi yang menjadi puncanya.

Namun, dari sudut pembangunan, konflik sebenarnya boleh dilihat sebagai sesuatu yang positif. Konflik memberi peluang kepada pemimpin dan pasukan yang terlibat untuk membina daya tahan – yang kami takrifkan sebagai keupayaan untuk memaksimumkan pembelajaran daripada kesukaran atau kemunduran.

Daya Tahan, Bukan Konfrontasi

Membangunkan pendekatan yang mampan untuk membina daya tahan ketika berdepan perubahan dan konflik memerlukan pemimpin terlebih dahulu memahami bahawa dinamika di tempat kerja saling berkait rapat. Cara pemimpin mengurus tekanan dan ketegangan dipengaruhi oleh konteks khusus yang mereka hadapi: individu yang bekerja bersama mereka serta cara berbeza setiap individu mengurus tekanan masing-masing.

Pemimpin perlu mengenal pasti kebimbangan orang lain dan memahami dinamika yang lebih mendalam, yang kadangkala berlaku tanpa disedari, dalam kumpulan secara keseluruhan. Mereka perlu berani berbincang dengan pasukan tentang ketidakselesaan yang dirasai dan memahami pengalaman yang berlaku, bukan sekadar cuba “menyelesaikan masalah”. Berikut caranya.

1. Bukan (sekadar) anda: fahami gabungan kebimbangan individu dan kolektif

Sama ada berkaitan projek global berskala besar atau operasi harian, ketidakpastian menimbulkan kebimbangan. Hal ini bukan sahaja memberi kesan kepada pemimpin, tetapi juga setiap anggota pasukan. Oleh itu, penting bagi pemimpin memahami bahawa apa yang mereka rasakan turut dipengaruhi oleh kebimbangan anggota pasukan yang lain. Pemimpin yang empati mungkin lebih peka terhadap emosi orang di sekeliling mereka. Kepekaan ini boleh meningkatkan kebimbangan mereka sendiri apabila mereka menyerap ketakutan orang lain dan menganggapnya sebagai ketakutan mereka sendiri.

Kebimbangan dalam sesebuah kumpulan lazimnya berpunca daripada ketakutan terhadap kelangsungan hidup serta keraguan sama ada setiap orang benar-benar mengambil berat antara satu sama lain. Jika kebimbangan ini dipendam, ia boleh membawa kepada interaksi yang kelihatan sopan di permukaan tetapi sebenarnya berjarak dari segi emosi atau tidak tulen.

Pelbagai emosi menyumbang kepada kebimbangan ini: kesunyian, kekecewaan, rasa cemburu dan juga kemarahan. Emosi sebegini mungkin sukar atau menyakitkan untuk dibincangkan. Walaupun wajar untuk melindungi diri daripada emosi tersebut, penting untuk tidak melabelkannya sebagai sesuatu yang negatif. Apabila pasukan yang terlalu defensif menganggap emosi sebagai “baik/positif” dan “buruk/negatif”, ia menyampaikan mesej, “Saya tidak dibenarkan berasa begini di sini,” yang secara perlahan-lahan dan tanpa disedari menyebabkan individu menjadi semakin jauh dan terputus hubungan antara satu sama lain.

Emosi merupakan realiti dalam sesebuah pasukan dan organisasi. Jika pemimpin dapat mengenal pasti emosi yang sedang berlaku dan menggunakannya untuk memahami dinamika pasukan yang lebih mendalam, mereka juga akan lebih bersedia untuk mengurangkan kebimbangan dalam kalangan pasukan.

Artikel ini mungkin menarik minat anda:

Krisis 'Kesunyian' di Tempat Kerja: Apa yang Pemimpin Perlu Tahu dan Lakukan

2. Bukan (sekadar) mereka: ubah andaian untuk memecahkan kebiasaan

Kegagalan boleh membuatkan kita berasa tidak kompeten dan malu. Oleh itu, apabila sesuatu perkara tidak berjalan lancar, kita sering menghabiskan tenaga untuk mengalihkan kesalahan. Seorang pemimpin mungkin mengkritik orang lain kerana menolak ideanya, sedangkan hakikatnya pemimpin itu sendiri berasa tidak yakin terhadap keupayaannya. Pengalihan kesalahan sebegini merupakan cara untuk melindungi imej diri, tetapi pada masa yang sama menyukarkan kita untuk mengalah.

Dalam konflik, emosi sedemikian boleh mewujudkan kebuntuan apabila mekanisme pertahanan bertembung dengan mekanisme pertahanan, sementara anggota pasukan lain berasa tidak berdaya untuk campur tangan.

Kebuntuan seperti ini sering berpunca daripada andaian yang sudah menjadi kebiasaan. Sebagai contoh, seseorang menganggap individu yang mempersoalkan kaedahnya sedang meragui kebolehannya. Namun, penting untuk mempertimbangkan perspektif lain. Sebagai contoh, individu yang mengemukakan soalan mungkin sebenarnya berasa terdedah kerana berkongsi ideanya.

Pemimpin perlu menyedari andaian yang mereka buat kerana andaian tersebut akan menentukan cara mereka melihat situasi, individu lain dan perkara yang sedang berlaku. Antara soalan yang wajar ditanya ialah: “Mengapa mereka begitu menjengkelkan saya? Bagaimanakah saya menilai mereka berdasarkan perspektif saya sendiri? Mengapa kecenderungan ini terasa masuk akal dalam situasi ini?”

Soalan-soalan sebegini membolehkan pemimpin berhenti seketika, membuat refleksi, mengawal reaksi dan mengelakkan mekanisme pertahanan semula jadi daripada mengambil alih. Meneroka tafsiran yang berbeza membuka ruang kepada alternatif, mencadangkan lebih banyak kemungkinan untuk bertindak dan akhirnya membawa kepada jalan penyelesaian yang berbeza.

3. Ini juga “gajah dalam bilik”: keberanian untuk mengadakan perbualan yang berani

Mungkin sesuatu projek menjanjikan masa depan baharu untuk syarikat, tetapi pada masa yang sama membawa ancaman pemberhentian pekerja, keperluan untuk mengurangkan kos atau rasa kehilangan terhadap cara kerja lama. Pemimpin mungkin perlu melaksanakan projek tersebut tetapi berasa keberatan kerana tidak mahu menyakiti pasukan mereka. Semua orang sedar akan elephant in the room -“gajah dalam bilik”, tetapi tiada siapa berani membincangkannya. Keadaan ini boleh meningkatkan kebimbangan dan jarak emosi, yang akhirnya mungkin membawa kepada konflik atau konfrontasi.

Langkah ketiga dan yang paling mencabar ialah berdepan dengan “gajah” tersebut melalui perbualan secara langsung. Perbualan ini perlu melibatkan semua anggota pasukan, bukan hanya pihak yang terlibat secara langsung. Mereka yang hanya memerhati juga tidaklah begitu tidak berdaya seperti yang disangka kerana mereka turut membawa kebimbangan dan mekanisme pertahanan masing-masing ke dalam perbualan, sekali gus mempengaruhi dinamika pasukan.

Kuncinya adalah bergerak melangkaui bahagian “apa yang berlaku” dalam perbualan untuk menyentuh dimensi “bagaimanakah perasaan kita” dan meneroka “apakah yang menyebabkan perasaan ini mendorong kita memperlakukan satu sama lain sedemikian”. Ini memberi ruang kepada kumpulan untuk membincangkan kerentanan yang tidak disedari serta mempertimbangkan perkara yang mungkin dipertaruhkan bagi individu dan pasukan.

Hal ini memerlukan ruang khusus yang memberi tumpuan kepada refleksi dan usaha memahami pengalaman yang berlaku. Matlamatnya adalah untuk mempertimbangkan bagaimana situasi dan kesannya menyumbang kepada rasa tidak yakin, harapan dan kebimbangan yang lebih mendalam dalam kalangan kumpulan. Dalam proses ini, perasaan sukar seperti rasa bersalah, tanggungjawab atau malu mungkin turut timbul. Hal ini memerlukan kesabaran serta kesediaan untuk mendedahkan sisi diri yang terdedah dan rapuh, sambil mempercayai bahawa perasaan tersebut boleh beransur reda setelah diproses bersama-sama.

Daya Tahan Bersifat Hubungan

Apabila pemimpin meluangkan masa untuk menganalisis apa yang sebenarnya berlaku, mereka dapat mengenal pasti perkara yang perlu diperbaiki serta bila masanya untuk memberi ruang kepada pasukan memproses kebimbangan mereka sendiri. Dari sudut hubungan, soalan yang berguna untuk ditanya ialah: “Mengapa kita mungkin berasa tertekan dalam situasi ini, dengan orang-orang ini? Apakah yang mungkin perkara ini beritahu kita tentang dinamika organisasi?”

Sebaik sahaja anda melihat dinamika yang lebih mendalam ini, pemahaman anda terhadap situasi akan menjadi lebih luas. Anda tidak lagi tertumpu pada kelemahan seseorang (atau diri sendiri), sebaliknya mula memberi perhatian kepada perkara lain yang mungkin terlepas pandang oleh pasukan. Perasaan tidak menyenangkan yang dirasai bersama boleh memberi gambaran tentang dinamika yang sedang disaksikan atau dilalui oleh pasukan secara bersama.

Rasa tidak puas hati, pertengkaran dan perbezaan pendapat semuanya merupakan sebahagian daripada kehidupan kerja dan kepimpinan. Jika semua orang melihat sesuatu dengan cara yang sama, kita akan kehilangan kepelbagaian, kreativiti dan inovasi. Jangan mengelak daripada ketidakselesaan ini. Sebaliknya, belajar untuk “berhujah dengan baik”. Wujudkan ruang untuk perbualan yang sukar dan percaya bahawa perbualan ini boleh membantu meningkatkan prestasi dan perkembangan. Ruang seperti inilah yang membina pasukan mampan yang mampu menghadapi cabaran. Lihat kesukaran sebagai satu proses pembelajaran yang akhirnya dapat mengukuhkan daya tahan pasukan.