5 Cara Pemimpin Tanpa Sedar Menimbulkan Rasa Takut di Tempat Kerja

Artikel ini turut tersedia dalam Bahasa Inggeris. 

Kebanyakan pemimpin kanan mungkin akan berkata tanpa ragu-ragu bahawa mereka tidak memimpin melalui ketakutan. Dalam konteks yang lebih dramatik — seperti penghinaan secara terbuka, ugutan secara terang-terangan atau tindakan membalas dendam — mereka mungkin betul. Namun, ketakutan jarang mengumumkan kehadirannya atau memasuki sesuatu budaya melalui detik-detik dramatik. Sebaliknya, ia berakar umbi melalui isyarat kecil yang dihantar oleh seorang pemimpin tanpa disengajakan, dari satu mesyuarat ke satu mesyuarat yang lain.

Kajian oleh Chen et al. menyokong perkara ini. Kajian mereka pada tahun 2022 mendapati bahawa apabila pemimpin menunjukkan emosi negatif, walaupun hanya untuk seketika dan secara bukan lisan, ia boleh menghakis rasa selamat psikologi pekerja dengan ketara serta meningkatkan kecenderungan mereka untuk berdiam diri. Selain itu, Edmondson, dalam kajiannya pada tahun 1999, mendapati bahawa isyarat harian mempengaruhi sama ada seseorang berasa selamat untuk bersuara atau mengakui kesilapan.

Oleh itu, nada suara seorang pemimpin atau reaksi spontan yang menunjukkan rasa jengkel apabila berdepan dengan kesilapan sebelum tindak balas tersebut sempat dikawal oleh pertimbangan sosial bukan sekadar mempengaruhi suasana budaya organisasi. Ia secara aktif menentukan tahap keselamatan psikologi seluruh pasukan.

Isyarat Kecil yang Membentuk Budaya

Isyarat ini saya namakan sebagai tingkah laku mikro (micro-behaviours). Ia merupakan tindakan kecil yang sering berlaku secara tidak sedar, kerap kali secara bukan lisan, serta isyarat hubungan yang muncul dalam aliran interaksi harian: nada suara, masa sesuatu respons diberikan, bahasa tubuh seorang pemimpin atau cara seseorang dicelah ketika bercakap.

Tiada satu pun daripada perkara ini semestinya berniat jahat, dan satu tingkah laku mikro sahaja mungkin tidak memberikan kesan yang besar. Namun, isyarat-isyarat ini memberi kesan secara kumulatif dan lama-kelamaan, ia menjadi antara faktor paling penting yang menentukan budaya organisasi.

Ini kerana ia menyampaikan mesej tentang sejauh mana seseorang benar-benar berasa selamat untuk bersuara, mengambil risiko atau mengakui kesilapan dan mesej ini lebih berpengaruh daripada poster di dinding atau pernyataan nilai organisasi.

Berikut ialah lima cara paling lazim pemimpin secara tidak sengaja menimbulkan rasa takut, biasanya tanpa menyedarinya.

1. Mencelah untuk membetulkan, mengatasi atau mempercepatkan perbualan

Membiarkan seseorang menghabiskan fikirannya sebelum mengembangkan idea tersebut dapat mengukuhkan kepercayaan dan menghantar mesej bahawa pandangan mereka dialu-alukan serta diperlukan. Sebaliknya, mencelah walaupun secara lembut dan dengan niat yang baik dengan menghantar isyarat bahawa pemikiran mereka tidak sah selagi tidak selari dengan pemikiran anda.

Kajian oleh Detert & Burris mendapati bahawa keterbukaan pemimpin merupakan petunjuk kuat kepada kecenderungan pekerja untuk bersuara, yang dipengaruhi oleh tahap keselamatan psikologi mereka.

Jika seseorang kerap dicelah, lama-kelamaan orang lain bukan hanya mereka yang pernah dicelah mungkin berhenti berkongsi pandangan sejak awal.

2. Memberi respons terhadap cabaran dengan sindiran

Menjeling mata, menghembus nafas dengan kasar atau memberikan komen yang meremehkan apabila seseorang mengemukakan cabaran atau kebimbangan bukan sahaja memberi kesan kepada individu tersebut. Ia turut diperhatikan oleh ahli pasukan yang lain dan serta-merta mengubah persepsi mereka tentang perkara yang selamat untuk dikatakan pada masa akan datang.

Kesannya bukan sekadar satu idea yang ditolak. Sebaliknya, ia mungkin menyebabkan sepuluh idea seterusnya tidak pernah dikemukakan kerana orang terlalu takut untuk menyuarakannya.

Artikel ini mungkin menarik minat anda:

Menyokong Mereka yang Mengalami 'Burnout'

3. Terus memberi jaminan daripada memberi ruang untuk memahami masalah

Apabila sesuatu masalah berlaku, naluri kita mungkin mendorong kita untuk segera meredakan keadaan “Tak apa, kita akan selesaikan.” Ini mungkin kelihatan seperti satu bentuk sokongan.

Namun, jika tindakan ini secara konsisten menghalang analisis yang lebih mendalam dan teliti, ia mengajar orang bahawa ketidakselesaan tidak dialu-alukan dan bahawa membangkitkan masalah dengan segera akan disambut dengan usaha mengalih perhatian, bukannya keterbukaan dan rasa ingin tahu.

4. Secara automatik menggunakan pendekatan ‘Sekadar Nak Bertanya Khabar’

Pemeriksaan yang kerap dan tidak diminta terhadap tugasan yang telah diberikan kepada seseorang mungkin tidak dianggap sebagai tanda ketelitian oleh penerimanya. Sebaliknya, ia boleh ditafsirkan sebagai tanda ketidakpercayaan.

Lama-kelamaan, orang akan kurang memberi tumpuan untuk melakukan kerja dengan baik dan lebih banyak memberi perhatian kepada usaha melindungi diri serta mengurus persepsi orang lain bagi membuktikan bahawa mereka boleh dipercayai.

Ini merupakan penggunaan masa dan tenaga yang jauh kurang produktif.

5. Membiarkan standard berubah bergantung pada hari atau individu

Jangkaan yang tidak konsisten, perubahan secara mengejut tanpa konteks dan akauntabiliti yang tidak jelas semuanya boleh melatih orang untuk lebih melindungi diri daripada bersikap terbuka.

Apabila penilaian yang tidak dapat dijangka menimbulkan ketakutan dan kebimbangan, keterbukaan serta keberanian untuk bersuara akan digantikan dengan kecenderungan untuk menapis kata-kata sendiri dengan berhati-hati.

Mengapa Tingkah Laku Ini Mudah Terlepas Pandang

Tiada satu pun tingkah laku ini kelihatan seperti kepimpinan berasaskan ketakutan. Itulah yang menjadikannya begitu berkesan dalam mewujudkan ketakutan dan begitu mudah terlepas daripada perhatian pemimpin.

Tingkah laku ini jarang muncul sebagai satu peristiwa penting yang jelas sehingga pemimpin boleh mengenal pasti dan membetulkannya. Sebaliknya, ia muncul sebagai satu corak yang berterusan dan tidak disedari oleh kebanyakan orang, terbentuk daripada himpunan detik-detik kecil yang dirasai oleh orang lain tetapi sukar untuk mereka ungkapkan.

Berita baiknya, mekanisme yang sama yang menghakis kepercayaan juga boleh membinanya semula. Menunaikan komitmen, memastikan keputusan yang dibuat dilaksanakan, mengakui kesilapan sebelum diminta, bertanya sebelum membuat andaian, mendengar tanpa mencelah, memberikan penghargaan kepada orang lain serta menangani ketegangan secara langsung dan penuh hormat. Semuanya merupakan tingkah laku mikro yang akan terkumpul dengan cara yang sama, cuma kali ini dalam arah yang berbeza.

Baca lagi:

Kepimpinan Bermula di Tempat Kerja

Bagi pemimpin kanan, usaha sebenar bukanlah sekadar melaksanakan satu inisiatif budaya atau mengemas kini pernyataan nilai. Sebaliknya, ia memerlukan kesediaan untuk menyedari detik-detik kecil yang berlaku secara spontan dengan nada suara ketika perbualan pagi Selasa, reaksi apabila seorang anggota pasukan mencabar kepimpinan atau cara tugasan yang telah diberikan dipantau serta merenung mesej sebenar yang disampaikan oleh isyarat-isyarat tersebut.

Organisasi yang paling pantas menyesuaikan diri bukanlah organisasi yang mempunyai paling sedikit masalah.

Sebaliknya, ia ialah organisasi yang membolehkan orang berasa cukup selamat untuk menyuarakan masalah sebaik sahaja ia muncul kerana mereka memahami bahawa keselamatan psikologi dibina atau perlahan-lahan dihakis melalui interaksi kecil dalam kehidupan seharian.