Orang Bijak yang Mematahkan Impian

Artikel ini turut tersedia dalam Bahasa Inggeris. 

Dalam hampir setiap sesi bersama barisan eksekutif yang saya kendalikan, ada satu situasi yang saya sudah belajar untuk perhatikan. Seseorang yang agak junior mengemukakan idea yang masih belum benar-benar matang, sekadar ingin melihat sama ada idea itu boleh diterima. Kemudian, seorang pemimpin kanan dalam bilik itu, yang benar-benar berniat untuk membantu, mula mencari kelemahan idea tersebut.

Tiada sesiapa yang bersikap kasar atau meninggikan suara. Idea itu begitu sahaja terhenti, dan kita boleh melihat bagaimana orang yang mengemukakannya mula berharap agar dia tidak bersuara tadi.

Saya tidak pernah menemui istilah yang sesuai untuk menggambarkan situasi itu, tetapi rakan saya, Vanessa Van Edwards, ada jawapannya.

Vanessa ialah seorang penyelidik tingkah laku yang mengendalikan Science of People. Saya sudah mengenalinya lebih sedekad, jadi saya sangat teruja apabila berpeluang duduk berbual dengannya tentang buku terbaharunya, Conversation. Saya bertanya kepadanya, antara tabiat komunikasinya, yang manakah paling sukar untuk diubah apabila dia beralih daripada seorang penyelidik kepada CEO?

Mematahkan impian. Bahagian yang memalukan ialah saya melakukannya selama bertahun-tahun tanpa menyedarinya. Saya dilatih sebagai penyelidik, jadi tugas saya ialah mencari kelemahan dalam sesuatu perkara. Berikan saya satu hipotesis dan saya akan terus mencari apa yang salah dengannya. Pendekatan ini sangat berguna dalam makmal, tetapi boleh membawa kesan buruk apabila menjadi CEO.

Seseorang dalam pasukan saya akan datang dengan idea yang masih dalam proses pembentukan, dan saya terus menyenaraikan perkara yang perlu diubah serta perkara yang mungkin tidak dapat dikembangkan. Saya benar-benar percaya bahawa saya sedang membantu, tetapi sebenarnya saya mematahkan momentum mereka.

Perkara yang paling mengejutkan saya ialah orang yang paling kerap berbuat demikian biasanya bukanlah orang yang sukar untuk bekerjasama. Mereka ialah individu yang bijak, rasional dan berniat baik serta mahu membantu. Tiada sesiapa yang berniat untuk menyakiti orang lain. Cuma, tabiat lama muncul pada waktu yang tidak sesuai.

Jawapan itu memberikan saya harapan. Tabiat yang dilakukan pada waktu yang tidak sesuai jauh lebih mudah diperbaiki berbanding situasi apabila seluruh pasukan dipenuhi orang yang sukar untuk bekerjasama.

Saya sebenarnya mempunyai istilah untuk perkara seperti ini, iaitu Pembaziran Tingkah Laku (Behavioural Waste). Istilah ini merujuk kepada tabiat kecil yang boleh diperbaiki tetapi menyebabkan geseran, kerja berulang dan keperluan untuk menghasilkan draf kedua bagi hampir segala-galanya.

Pembaziran dari segi tindakan berlaku apabila pemimpin membuat terlalu banyak pilihan. Pembaziran tingkah laku pula berlaku apabila tiada sesiapa mengajar kita kemahiran asas ketika bekerja, termasuk cara berinteraksi dengan orang lain.

Inilah salah satu perkara yang jarang diajar: apa yang perlu kita katakan, atau elakkan daripada berkata-kata, dalam 90 saat pertama apabila seseorang berkongsi idea yang masih rapuh.

Jika diperhatikan dengan teliti, tindakan mematahkan impian sebenarnya berpunca daripada kecenderungan untuk menambah sesuatu. Satu lagi perkara yang perlu dipertimbangkan, satu lagi risiko dan satu lagi pusingan penambahbaikan, semuanya ditambah pada sesuatu idea sebelum idea itu cukup kukuh untuk menampungnya.

Akhirnya, kita kembali kepada perkara yang sering dibincangkan dalam surat berita ini: kecenderungan untuk menambah sesuatu selalunya membawa kos yang tinggi.

Kos yang Terpaksa Ditanggung dan Siapa yang Mula Berdiam Diri

Perkara yang menyukarkan kita untuk melihat kesan ini ialah kosnya tidak direkodkan di mana-mana. Tiada sesiapa mencatat idea yang mereka putuskan untuk tidak dikongsikan.

Penyelidikan Amy Edmondson dari Harvard Business School mengenai keselamatan psikologi (psychological safety) mendapati bahawa kesediaan seseorang untuk bersuara bergantung pada jangkaan mereka tentang apa yang akan berlaku apabila mereka berbuat demikian.

Jadi, jika ahli pasukan menjangkakan idea mereka akan diteliti untuk mencari kelemahan, mereka akan mengemukakan lebih sedikit idea, mengambil masa lebih lama untuk berkongsi dan hanya menyuarakan idea yang dianggap selamat.

Dari sudut pandangan anda sebagai pemimpin, keadaan ini mungkin kelihatan seperti pasukan anda tidak mempunyai inisiatif.

Anda mungkin menyukai artikel ini:

Bolehkah Seseorang Belajar Menjadi Pemimpin?

Penyelesaiannya Terletak pada Urutan, Bukan Perubahan Personaliti

Jadi, sudah tentu saya bertanya soalan susulan yang paling jelas. Jika tabiat ini juga yang membantu anda menjadi hebat dalam pekerjaan, apakah yang boleh dilakukan sebagai ganti?

Kini, kami membahagikan proses ini kepada dua fasa, dan seseorang akan menyatakan dengan jelas fasa yang sedang berlangsung sebelum sesiapa mula bercakap.

Fasa pertama ialah membina impian (dream-building), yang memberi ruang sepenuhnya kepada rasa ingin tahu dan penerokaan. Kemudian barulah fasa mematahkan impian (dreamkilling), iaitu apabila saya mahukan soalan yang mencabar, data dan segala pandangan skeptikal yang telah difikirkan oleh orang lain.

Perkara yang paling lama saya pelajari ialah idea baharu belum perlu dinilai. Sebaliknya, kita hanya perlu ada seseorang yang ingin memahami dan menerokainya terlebih dahulu. Galakan perlu diberikan sebelum strategi dibincangkan. Sejujurnya, pendekatan ini mengubah suasana mesyuarat kami sepenuhnya.

Saya suka pendekatan ini kerana ia tidak meminta sesiapa mengubah personaliti mereka. Tiada siapa mengatakan bahawa sikap skeptikal itu salah. Cuma, sikap tersebut mungkin muncul terlalu awal.

Kedua-dua fasa masih berlaku, dan data tetap mendapat tempatnya. Bezanya, kita tidak membiarkan fasa kedua mengganggu fasa pertama sebelum tiba masanya.

Perkara yang Semakin Hilang Apabila Kita Meningkat dalam Kerjaya

Soalan terakhir saya kepada Vanessa berkaitan dekad akan datang. Apakah satu sifat manusia yang tidak boleh dikembangkan secara besar-besaran dan akan membezakan pemimpin terbaik daripada yang lain? Jawapannya mengejutkan saya.

Rasa kagum. Maksud saya, kesediaan untuk benar-benar berasa kagum terhadap orang lain dan menunjukkannya secara terbuka. Daripada semua unsur yang saya kaji berkaitan hubungan sesama manusia, inilah sifat yang paling ingin saya pelihara kerana kita tidak boleh berpura-pura memilikinya atau menyerahkannya kepada orang lain. Sama ada kita benar-benar berasa kagum atau tidak, dan orang biasanya dapat mengetahuinya.

Sifat ini juga semakin jarang ditemui apabila seseorang berada di kedudukan tertinggi. Perjalanan mendaki tangga kerjaya seolah-olah menghakis sifat tersebut. Semakin tinggi kedudukan seseorang, semakin dia dihargai kerana menjadi individu yang tidak mudah terkejut dengan apa-apa. Saya faham bagaimana perkara ini boleh berlaku, tetapi kesannya ialah kita mungkin kehilangan orang yang paling tidak mampu kita lepaskan. Sukar bagi seseorang untuk terus berusaha mengagumkan individu yang tidak pernah menunjukkan rasa kagum.

Rasa kagum pada asasnya ialah tindakan mematahkan impian dalam bentuk yang bertentangan. Situasinya sama, begitu juga idea yang masih belum matang, tetapi kali ini idea tersebut disambut dengan tindak balas yang berbeza.

Ramai antara kita menganggap sikap tenang dan tidak mudah terpengaruh sebagai tanda kematangan. Namun, bagi orang di sekeliling kita, sikap itu mungkin terasa seperti tidak mengambil peduli.

Jadi, izinkan saya bertanya sesuatu. Bilakah kali terakhir seseorang berkongsi idea yang masih belum sempurna dengan anda, dan anda menunjukkan rasa teruja sebelum cuba memberikan bantuan atau penyelesaian?

Buku Vanessa, Conversation, kini boleh didapati. Buku ini menghimpunkan hasil penyelidikan selama dua dekad serta perkara yang paling berguna pada pandangan saya, iaitu contoh ayat yang boleh digunakan dan masa yang sesuai untuk menggunakannya.

Jika anda pernah mengesyaki bahawa idea terbaik dalam organisasi anda terhenti dalam 90 saat pertama selepas seseorang menyuarakannya, buku ini mungkin sesuai untuk anda.