Cara Membuat Keputusan dengan Lebih Pantas dan Mendapatkan Sokongan Pasukan

Jika keputusan yang anda buat sering mendapat tentangan lebih daripada yang dijangkakan, cuba teliti semula proses anda. Mungkin anda menganggap bahawa anda sudah memahami situasi daripada sudut pandangan mereka. Anda memilih untuk tidak berbincang kerana yakin sudah mempunyai gambaran yang lengkap. Atau, anda terus bertindak tanpa memikirkan siapa lagi yang akan terkesan dengan tindakan tersebut.

Jurang antara membuat keputusan dengan memahami kesannya timbul daripada keinginan untuk bertindak pantas dan mendapatkan kepastian. Namun, keadaan ini boleh menyebabkan keputusan yang kelihatan munasabah akhirnya membawa kepada kerja semula yang sebenarnya boleh dielakkan.

Untuk menjimatkan masa, bertindak dengan lebih pantas dan mendapatkan sokongan orang lain, jadikan usaha memahami perspektif mereka sebagai satu kebiasaan, bukannya sesuatu yang hanya difikirkan selepas keputusan dibuat.

Membuat Keputusan yang Berkualiti Bermula dengan Memahami Perspektif Orang Lain

Anda sudah membuat keputusan. Keputusan itu menyelesaikan masalah yang dihadapi, mempunyai alasan yang kukuh dan kelihatan wajar berdasarkan perspektif anda. Kemudian, anda mengumumkannya dan mula menyedari perubahan suasana dalam bilik. Seseorang mengemukakan soalan yang tidak pernah anda jangkakan. Seorang lagi pula terdiam, seolah-olah sudah menjangkakan kesan buruk yang bakal berlaku.

Keputusan yang pada awalnya kelihatan mudah dan jelas di atas kertas kini bertukar menjadi cabaran dalam mengurus perubahan.

Tentangan yang tidak dijangka ini bukan berlaku kerana anda perlu menyampaikan keputusan dengan cara yang lebih meyakinkan. Sebaliknya, anda membuat keputusan sebelum memahami kesannya terhadap orang yang perlu menerima dan melaksanakannya. Meluangkan sedikit masa untuk melihat sesuatu daripada perspektif mereka boleh membawa perubahan yang besar.

Inilah sebabnya amalan Walk in Others’ Shoes (Memahami Perspektif Orang Lain) merupakan salah satu tabiat penting dalam Sistem Pembangunan Pasukan SynergyStack®. Adakah anda benar-benar mahu memahami perspektif mereka serta kesan keputusan dan tindakan anda terhadap mereka? Mudah untuk bersetuju dengan prinsip ini, tetapi lebih sukar untuk menjadikannya sebahagian daripada proses membuat keputusan.

Kesan Mengabaikan Langkah Ini

Apabila anda tidak meneliti kesan sesuatu keputusan sebelum membuatnya, kosnya tidak akan hilang. Sebaliknya, kos tersebut akan muncul kemudian dan mungkin menjadi lebih besar.

Tentangan yang kelihatan seperti bantahan sebenarnya mungkin berpunca daripada rasa terkejut. Kerja semula pula berlaku kerana tiada siapa yang memaklumkan masalah praktikal yang jelas bagi mereka, tetapi tidak disedari oleh anda.

Setiap kali seseorang hanya mengetahui tentang keputusan yang memberi kesan kepada mereka selepas keputusan itu dimuktamadkan, anda secara tidak langsung menunjukkan bahawa pandangan mereka bukan sebahagian daripada proses membuat keputusan. Lama-kelamaan, anda melemahkan keupayaan mereka untuk bersuara dan mengambil inisiatif sehingga mereka berhenti mencuba. Keadaan ini memerlukan usaha yang besar untuk diperbaiki.

Lebih buruk lagi, anda mungkin terlepas maklumat penting yang boleh mengelakkan kegagalan atau membantu memastikan kejayaan. Akibatnya, masa, wang dan kredibiliti anda terjejas hanya kerana anda tidak meluangkan beberapa minit tambahan untuk memahami perspektif orang lain.

Menyemak perspektif orang lain terlebih dahulu sebenarnya tidak melambatkan proses membuat keputusan dalam cara yang benar-benar penting. Sebaliknya, langkah ini lebih pantas berbanding terpaksa menangani masalah yang timbul kemudian.

Senarai Semak Perspektif Sebelum Membuat Keputusan

Sebelum memuktamadkan keputusan yang memberi kesan kepada orang lain, tanyakan enam soalan berikut kepada diri sendiri:

Siapa yang akan terkesan dengan keputusan ini tetapi belum saya ajak berbincang? Kenal pasti pihak yang terlibat, termasuk mereka yang mungkin tidak begitu jelas kelihatan pada awalnya.

Bagaimanakah keputusan ini dilihat daripada sudut peranan mereka, bukan peranan saya? Jangan hanya bergantung pada andaian sendiri. Pertimbangkan beban kerja, matlamat dan kekangan yang mereka hadapi.

Apakah yang perlu saya ketahui sekarang jika saya berada di tempat mereka? Soalan ini membantu anda beralih daripada sekadar menyampaikan keputusan kepada menjangkakan perkara yang perlu diketahui oleh mereka.

Siapa yang akan terkesan tetapi tidak terlibat dalam perbincangan ini? Individu yang paling terkesan selalunya ialah mereka yang paling kurang diwakili ketika keputusan dibuat.

Apakah yang boleh saya lakukan untuk memahami situasi sebenar sebelum membuat keputusan? Anda mungkin perlu melihat sendiri bagaimana sesuatu proses dijalankan atau mengadakan satu perbualan yang terbuka dan jujur.

Apakah yang mungkin menyebabkan keputusan ini sukar dipertahankan jika saya mendengar pandangan mereka terlebih dahulu? Jika jawapannya membuatkan anda berasa tidak selesa, anggaplah itu sebagai maklumat yang berguna, bukannya alasan untuk mengelakkan soalan tersebut.

Jangan terjebak dengan kecenderungan untuk menjawab semua soalan ini berdasarkan andaian sendiri. Anda tidak boleh mengetahui perspektif orang lain tanpa mendapatkan pandangan mereka sendiri.

Anda juga tidak perlu menggunakan keenam-enam soalan setiap kali membuat keputusan. Mengamalkan dua daripadanya secara konsisten pun boleh meningkatkan kualiti keputusan anda.

Elakkan Analisis yang Berlebihan hingga Melambatkan Keputusan

Terdapat satu risiko apabila menggunakan senarai semak seperti ini: tanpa disedari, anda mungkin menjadikannya alasan untuk terus menangguhkan keputusan.

Jika anda menunggu sehingga semua orang telah diajak berbincang, setiap perspektif telah dikumpulkan dan semua perkara yang tidak pasti telah diselesaikan, anda mungkin terlepas masa yang sesuai untuk membuat keputusan tersebut.

Tujuan amalan ini bukanlah untuk memastikan anda memahami perspektif semua orang sebelum dibenarkan bertindak. Sebaliknya, tujuannya adalah untuk memahami secukupnya supaya anda dapat membuat keputusan yang lebih baik daripada keputusan yang mungkin dibuat tanpa mendapatkan perspektif mereka.

Dalam kebanyakan keadaan, satu atau dua perbualan sudah memadai. Anda tidak perlu mengambil masa berbulan-bulan untuk mendengar pandangan semua pihak.

Tetapkan masa untuk memuktamadkan keputusan. Jika anda tidak dapat menghubungi individu yang tepat dalam tempoh yang munasabah, buat keputusan berdasarkan maklumat yang tersedia. Nyatakan perkara yang belum sempat anda semak dan bersedia untuk membuat penyesuaian selepas mendapatkan pandangan mereka.

Keputusan yang dibuat berdasarkan pemahaman yang belum lengkap tetapi disemak semula kemudian adalah lebih baik daripada keputusan yang terus ditangguhkan semata-mata untuk mendapatkan gambaran yang sempurna.

Sikap ingin tahu sepatutnya membantu anda membuat pertimbangan yang lebih baik, bukannya menggantikan keupayaan anda untuk membuat keputusan.

Jadikan Sikap Ingin Tahu Sebahagian daripada Rutin Membuat Keputusan

Memahami perspektif orang lain ialah satu tabiat, bukannya senarai semak yang hanya anda ingat ketika berada dalam tekanan. Jadikan amalan ini sebahagian daripada rutin kerja anda. Ajukan soalan-soalan tersebut semasa sesi perbincangan empat mata dengan pekerja bawahan sebelum memuktamadkan sesuatu yang memberi kesan kepada tugas mereka. Libatkan mereka juga dalam lawatan pihak pengurusan atasan.

Jika anda bekerja dalam organisasi yang menggunakan struktur matriks, amalan ini tidak boleh diabaikan. Individu yang terkesan dengan keputusan anda mungkin tidak melapor terus kepada anda dan tidak akan mengetahui tentang keputusan tersebut melalui saluran komunikasi biasa melainkan anda mengambil inisiatif untuk menghubungi mereka terlebih dahulu.

Tabiat yang Penting untuk Semua

Memahami perspektif orang lain bukan hanya untuk pemimpin. Amalan ini sama pentingnya ketika berurusan dengan rakan sekerja pada tahap yang sama, malah ketika berkomunikasi dengan pihak atasan.

Bayangkan anda merupakan sebahagian daripada pasukan projek dan memutuskan untuk menukar format laporan status mingguan kerana format baharu lebih cepat disediakan. Sebelum membuat perubahan, cuba tanyakan kepada diri sendiri: Bagaimanakah pengurus saya menggunakan laporan ini sebelum membentangkannya kepada pihak pengurusan? Adakah terdapat angka dalam laporan ini yang digunakan semula oleh pasukan lain untuk tujuan yang saya tidak ketahui?

Meluangkan lima minit untuk menyemak perkara ini bersama pengurus dan rakan sekerja yang menggunakan laporan tersebut selepas anda hampir tidak memerlukan usaha yang besar. Sebaliknya, jika anda mengabaikan langkah ini dan kemudian mendapati bahawa perubahan tersebut telah mengganggu proses kerja orang lain, kesannya jauh lebih besar. Malah, kredibiliti anda juga boleh terjejas.

Amalan ini boleh diterapkan dalam semua arah: kepada pengurus, rakan sekerja dan pekerja yang melapor kepada anda.

Tabiat Membuat Keputusan: Sebelum dan Selepas

Berikut ialah contoh bagaimana amalan ini boleh dilaksanakan. Seorang pemimpin perlu menggabungkan dua mesyuarat pasukan menjadi satu untuk menjimatkan masa.

Situasi pertama: Pemimpin tersebut mengumumkan perubahan melalui e-mel dan menetapkan bahawa perubahan itu berkuat kuasa pada hari Isnin berikutnya. Dalam tempoh seminggu, beliau mendapati bahawa kedua-dua pasukan menggunakan masa mesyuarat yang berasingan untuk menyelaraskan penyerahan tugas antara mereka. Kini, tiada lagi ruang khusus untuk proses tersebut. Akibatnya, beliau menghabiskan sebulan berikutnya untuk membina semula proses kerja yang sebelum ini berjalan dengan baik.

Situasi kedua: Sebelum memuktamadkan perubahan, beliau bertanya kepada kedua-dua ketua pasukan: “Apakah yang dapat dilakukan melalui mesyuarat berasingan ini yang mungkin tidak dapat dilakukan jika kedua-duanya digabungkan?”

Perbualan ringkas itu mendedahkan keperluan untuk menyelaraskan penyerahan tugas antara pasukan. Beliau kemudian menyesuaikan perancangan sebelum perubahan tersebut diumumkan.

Keputusannya sama, matlamatnya juga sama, tetapi masa dan tenaga yang terbuang jauh lebih sedikit.

Eksperimen Kecil untuk Memahami Perspektif Orang Lain

Jika anda mahu membina tabiat membuat keputusan berasaskan sikap ingin tahu ini, berikut ialah tiga eksperimen kecil yang boleh dicuba:

1. Satu Soalan Empati Setiap Hari

Selama 30 hari, tanyakan seorang rakan sepasukan setiap hari: “Apakah satu perkara tentang peranan anda yang sering dipandang remeh atau disalahfahami oleh orang lain?”

Catat setiap perkara yang anda pelajari dan kenal pasti corak atau persamaan yang muncul antara fungsi kerja yang berbeza.

2. Luangkan Masa Memahami Cara Kerja Rakan Sekerja

Luangkan masa selama 60 hingga 90 minit untuk mengikuti cara kerja seorang rakan sekerja daripada fungsi yang berbeza. Sertai mesyuarat mereka, perhatikan aliran kerja atau pelajari alat dan proses yang digunakan dalam tugas harian mereka.

Tumpukan perhatian pada kekangan, matlamat dan cabaran yang mereka hadapi. Selepas itu, bincangkan pengalaman tersebut dengan berkongsi satu perkara yang paling mengejutkan anda tentang pekerjaan mereka.

3. Semak Kesan Kerja terhadap Orang Lain

Setiap minggu, pilih satu tugasan atau projek dan hubungi individu yang menerima hasil kerja tersebut. Tanyakan: “Apakah kesan hasil kerja ini terhadap tugas anda?”

Catat sejauh mana tujuan asal kerja anda selari dengan pengalaman sebenar orang lain yang terlibat.

Pilih satu eksperimen untuk dimulakan atau cuba ketiga-tiganya secara bergilir sepanjang bulan, mengikut kesesuaian anda dan pasukan.

Tabiat Membuat Keputusan dalam Satu Ayat

Sebelum membuat keputusan, tanyakan apakah maknanya kepada individu yang perlu menerima kesannya. Anda tidak perlu memahami perspektif semua orang atau menghabiskan masa tanpa penghujung. Luangkan masa yang secukupnya untuk membuat keputusan yang lebih baik.

Itulah maksud memahami perspektif orang lain dan mendapatkan pandangan yang anda perlukan sebelum bertindak.