Self-Deception: Musuh Terbesar Pemimpin yang Tidak Disadari

Suka membaca artikel seperti ini? Subscribe newsletter kami dan dapatkan insight terbaru setiap bulan.

Saya masih mengingat malam itu dengan sangat jelas. Jam menunjukkan pukul sepuluh malam, laptop masih menyala, dan saya sedang mengetik pesan panjang kepada salah satu anggota tim saya. Nadanya terdengar sopan di permukaan, tetapi kalau saya jujur, isinya penuh kekesalan yang saya bungkus dengan kata-kata profesional.

Dalam hati saya berkata, "Kenapa sih dia selalu lambat merespons? Kenapa saya harus terus-menerus mendorong dia untuk bekerja lebih baik?"

Saya merasa berada di pihak yang benar. Saya merasa sudah menjadi pemimpin yang sabar dan sudah berusaha semaksimal mungkin menghadapi orang yang "kurang inisiatif". Saya bahkan sempat bercerita kepada teman dekat, mengeluhkan betapa melelahkannya menjadi atasan yang harus terus mendorong orang lain.

Namun, ada satu hal kecil yang mengganjal. Saya tidak pernah benar-benar bertanya, "Jangan-jangan, masalahnya bukan di dia. Jangan-jangan, masalahnya ada pada cara saya melihat dia?"

Butuh waktu bertahun-tahun, serta satu buku tipis berjudul Leadership and Self-Deception dari The Arbinger Institute, hingga akhirnya saya berhenti dan bertanya sejujur-jujurnya kepada diri sendiri.

Bayangkan Anda sedang mengemudikan mobil di jalan tol, tetapi kaca spion Anda tertutup lumpur tebal. Anda tidak dapat melihat apa yang ada di belakang dengan jelas. Setiap kali ada mobil yang melaju terlalu dekat atau menyalip secara tiba-tiba, Anda langsung menyalahkan pengemudi tersebut, "Ugal-ugalan banget sih!" Anda tidak pernah berpikir bahwa mungkin sebagian masalahnya justru ada pada kaca spion Anda sendiri yang kotor, sehingga Anda tidak dapat melihat situasi secara utuh.

Self-deception persis seperti kaca spion yang berlumpur itu. Bedanya, yang tertutup lumpur adalah cara kita memandang orang lain. Dan yang paling mengkhawatirkan, orang yang pandangannya tertutup lumpur biasanya tidak menyadari bahwa dirinya sedang tidak melihat dengan jernih. Sebaliknya, ia justru merasa bahwa dirinya adalah orang yang paling masuk akal di jalan tersebut.

Leadership and Self-Deception mulai membongkar sesuatu yang selama ini saya anggap sepele, bahwa masalah terbesar dalam kepemimpinan adalah tentang apakah kita sedang "melihat" orang lain sebagai manusia, atau sekadar sebagai objek yang menghambat rencana kita.

Mengenal "Kotak" (Penjara) yang Kita Bangun Sendiri

The Arbinger Institute memperkenalkan konsep yang mereka sebut "the box". Ini merupakan kondisi mental ketika kita berhenti melihat orang lain sebagai pribadi dengan kebutuhan, ketakutan, dan harapan yang sama sahnya dengan kita, lalu mulai melihat mereka sebagai:

Kendaraan, alat untuk mencapai tujuan kita
Penghalang, yang menghambat rencana kita
Tidak relevan, yang keberadaannya sama sekali tidak penting

Ketika kita "berada di dalam kotak", kita menjadi buta terhadap kontribusi kita sendiri terhadap masalah yang terjadi. Kita hanya mampu melihat kesalahan orang lain, lalu diam-diam mengumpulkan "bukti" untuk membenarkan penilaian negatif kita terhadap mereka. Semakin banyak bukti yang kita kumpulkan, semakin kuat keyakinan bahwa kitalah pihak yang benar. Justifikasi tersebut kemudian membuat kita semakin sulit untuk keluar dari kotak.

Ironisnya, semakin keras kita berusaha "memperbaiki" orang lain ketika masih berada di dalam kotak, situasi biasanya justru semakin memburuk. Sebab, yang kita perbaiki bukanlah hubungan tersebut, melainkan hanya memperkuat cara kita membenarkan diri sendiri.

Cerita yang Membuat Saya Terdiam

Salah satu bagian paling menohok dari buku ini adalah kisah tentang seorang eksekutif bernama Bud, yang menceritakan pengalamannya sebagai ayah baru. Suatu malam, bayinya menangis. Ia terbangun dan sempat berpikir untuk bangun dan menenangkan bayinya. Namun, kemudian ia berpikir, "Ah, istri saya pasti lebih sigap menanganinya," lalu ia berpura-pura tidur.

Yang menarik bukan hanya tindakannya, melainkan apa yang terjadi setelah itu di dalam pikirannya. Ketika ia mengabaikan dorongan hati kecilnya untuk membantu, itulah yang disebut Arbinger sebagai self-betrayal, yaitu pengkhianatan terhadap perasaan sendiri mengenai apa yang seharusnya dilakukan untuk orang lain. Setelah self-betrayal terjadi, otak kita secara otomatis mulai bekerja keras untuk menciptakan berbagai alasan pembenaran. "Istri saya memang lebih cocok mengurus bayi", "Saya kan sudah bekerja seharian, wajar kalau saya beristirahat", bahkan ia mulai mencari-cari kesalahan kecil pada istrinya untuk memperkuat argumen bahwa dirinya tidak bersalah.

Padahal, tidak ada yang berubah dari kenyataan yang terjadi di ruangan itu. Bayi tetap menangis, dan istri tetap kelelahan. Yang berubah hanyalah cara Bud melihat situasi tersebut, dari pandangan yang jernih menjadi pandangan yang tertutup lumpur, demi melindungi egonya sendiri.

Saya membaca bagian ini sambil menahan napas karena langsung teringat pada malam ketika saya marah-marah dalam hati kepada anggota tim saya. Jangan-jangan, jauh sebelum dia "gagal" memenuhi ekspektasi saya, saya sudah lebih dulu mengabaikan sesuatu. Mungkin saya tidak memberikan konteks yang jelas, atau mungkin saya tidak benar-benar mendengarkan kesulitannya minggu itu. Dan begitu saya mengabaikan hal tersebut, saya mulai sibuk mengumpulkan "bukti" bahwa dialah yang bermasalah, bukan saya.

Kotak Bertemu Kotak

Bagian yang membuat saya semakin merinding adalah konsep collusion, yaitu ketika dua orang yang sama-sama "berada di dalam kotak" saling memicu perilaku terburuk satu sama lain.

Anda defensif, saya menjadi semakin curiga. Saya semakin curiga, Anda menjadi semakin defensif.

Lingkaran setan ini dapat berlangsung selama bertahun-tahun, baik di rumah tangga, di dalam tim kerja, bahkan dalam skala organisasi yang besar. Dan yang paling menyedihkan, kedua pihak sama-sama merasa dirinya sebagai korban.

Inilah alasan mengapa banyak konflik di kantor terasa begitu familiar, seperti déjà vu. Sebab, polanya memang berulang. Dua orang yang sama-sama tidak melihat kontribusinya sendiri, saling menyalahkan, lalu semakin lama semakin yakin bahwa merekalah yang paling dirugikan.

Anda tidak dapat mengubah perilaku orang lain selama Anda masih memandang mereka sebagai objek.

Sehebat apa pun teknik komunikasi yang Anda miliki, secanggih apa pun strategi motivasi tim yang Anda pelajari, semuanya akan gagal selama pada dasarnya Anda masih melihat orang di depan Anda sebagai penghalang, bukan sebagai manusia.

Dengan kata lain, masalah kepemimpinan yang selama ini kita coba selesaikan dengan skill baru sering kali sebenarnya merupakan masalah cara pandang yang belum pernah kita sadari.

Baca Juga: Stop Menyalahkan Orang Lain

Keluarlah dari Kotak, Sekecil Apa Pun Langkahnya

Kabar baiknya, buku ini tidak berhenti pada titik menyalahkan diri sendiri. The Arbinger Institute menegaskan bahwa cara untuk keluar dari kotak adalah dengan jujur mengakui, "Saya sedang tidak melihat orang ini secara utuh. Saya sedang membenarkan diri saya sendiri." Kesadaran yang jujur tersebut, sekecil apa pun, sudah cukup untuk mulai membuka kembali kaca spion yang berlumpur tadi.

Sejak membaca buku ini, saya mulai memiliki satu kebiasaan kecil.

Setiap kali saya merasa sangat yakin bahwa "orang ini yang salah, saya benar", saya berhenti sejenak dan bertanya, "Kotak apa yang sedang saya tempati sekarang?"

Pertanyaan sederhana ini, anehnya, sering kali langsung meredakan amarah yang sebelumnya terasa begitu wajar dan beralasan.

Kepemimpinan Dimulai dari Kejujuran pada Diri Sendiri

Pada akhirnya, Leadership and Self-Deception mengajarkan sesuatu yang sederhana, tetapi tidak mudah untuk dijalankan. Kepemimpinan sejati tidak dimulai dari seberapa pintar kita membaca orang lain, melainkan dari seberapa jujur kita membaca diri sendiri.

Mungkin, pertanyaan terpenting yang dapat kita tanyakan hari ini bukanlah "kenapa dia begitu menyebalkan", melainkan "kaca spion mana dalam diri saya yang sedang berlumpur, dan sudah berapa lama saya membiarkannya seperti itu?"

Artikel ini diterbitkan dari akun LinkedIn milik Agung Setiyo Wibowo.