Perjanjian Tak Terlihat: Mengatur Ulang Ekspektasi yang Tak Pernah Diucapkan

Tim jarang berantakan karena hal besar yang jelas terlihat. Mereka mulai retak di bagian tepi karena ribuan kekecewaan kecil.

Misalnya…

Email yang tidak pernah dibaca.

Keputusan yang dibuat di dalam ruangan lalu diam-diam dibalik di luar ruangan.

Pesan larut malam yang awalnya “cuma sebentar”, sampai akhirnya jadi kebiasaan, lalu menjadi ujian kesetiaan yang tak pernah diucapkan.

Momen-momen ini menumpuk: siapa yang merespons di luar jam kerja, seperti apa “kerja bagus” itu, bagaimana konflik ditangani, siapa yang diajak berdiskusi, seberapa cepat sesuatu harus bergerak, dan apa yang dianggap sebagai usaha ekstra.

Seiring waktu, aturan yang tidak tertulis ini berubah menjadi perjanjian tak terlihat.

Dalam istilah penelitian, hal ini termasuk dalam psychological contract: keyakinan yang dimiliki orang tentang kewajiban timbal balik dalam hubungan kerja, di luar apa yang tertulis dalam kontrak atau deskripsi pekerjaan.

Awal tahun adalah waktu yang tepat untuk mengangkat ekspektasi ini ke permukaan dan membuatnya jelas.

Karena jika Anda tidak mengatur ulang perjanjian tak terlihat, Anda tidak memulai 2026 dengan segar. Anda memulainya dengan asumsi, kekecewaan, dan perhitungan diam-diam dari 2025.

Kisah yang Mungkin Anda Kenali

Sebuah tim kepemimpinan senior yang pernah saya dampingi (detail disamarkan) bangga dengan performa tinggi mereka dan semangat totalitas.

Seiring waktu, tiga perjanjian tak terlihat mulai terbentuk:

1. Respons cepat sama dengan komitmen. Jika Anda membalas dengan cepat, Anda dianggap bisa diandalkan. Jika tidak, Anda dianggap tidak peduli.
2. Keputusan dibuat di dalam ruangan. Namun semakin sering, ternyata tidak. Keputusan justru terjadi dalam percakapan sampingan, utas MS Teams, atau di tempat parkir setelah rapat.
3. Usaha ekstra berarti selalu berkata ya pada segalanya. Ya untuk proyek tambahan, perubahan mendadak, dan tenggat waktu yang tidak realistis.

Tidak ada yang secara resmi menetapkan perilaku ini sebagai “aturan”. Tidak ada yang membahas dampaknya. Namun dampaknya nyata.

Salah satu pemimpin memiliki tanggung jawab mengurus keluarga dan berhenti membalas pesan di malam hari. Yang lain mulai melindungi waktu deep work dan membalas pesan secara bertahap. Yang ketiga mencoba memperlambat eksekusi agar timnya tidak burnout.

Perilaku berubah, tetapi ekspektasi tidak.

Hasilnya bukan konflik terbuka. Dampaknya lebih halus dan lebih merusak. Diam dianggap sebagai bentuk tidak menghargai. Keputusan menjadi politis karena “keputusan sebenarnya” terjadi di tempat lain. Beban kerja terasa tidak adil, tetapi tidak ada yang berani menantang karena takut dianggap tidak berkomitmen.

Saat saya dilibatkan, tingkat kepercayaan sudah rendah. Bukan karena ada niat buruk. Tim ini berjalan dengan psychological contract yang perlahan bergeser tanpa disadari.

Ketika itu terjadi, muncul pelanggaran kontrak psikologis. Dan cara orang menafsirkan situasi setelahnya, cerita yang mereka katakan pada diri sendiri, itulah yang mengubah ekspektasi yang tidak terpenuhi menjadi rasa dikhianati.

Baca juga: Mengapa Kita Bisa Berubah Menjadi Karyawan Toksik?

Mengapa Perjanjian Tak Terlihat Mengikis Kepercayaan Saat Dilanggar

Ketika ekspektasi jelas, orang bisa menegosiasikannya.

Ketika tidak diucapkan, orang hanya bisa menebak.

Dan kita bukan penebak yang netral. Kita mengisi celah dengan cerita, biasanya untuk melindungi diri sendiri, dan sering kali cenderung negatif:

• “Mereka mengabaikan saya karena tidak menghargai saya.”
• “Mereka mengubah aturan karena ingin berkuasa.”
• “Saya satu-satunya yang bekerja keras di sini.”

Inilah mengapa perjanjian tak terlihat berbahaya. Pelanggarannya sering tidak jelas, tetapi dampak emosionalnya nyata.

Profesor Elizabeth Wolfe Morrison dan Sandra Robinson membuat perbedaan penting: breach adalah persepsi kognitif bahwa janji tidak ditepati; violation adalah pengalaman emosional yang muncul setelahnya.

Ketika violation terjadi, biasanya muncul pola perilaku yang bisa diprediksi: menarik diri, berkurangnya usaha tambahan, sinisme, dan kepatuhan pasif (melakukan hanya yang diminta, tidak lebih).

Penelitian secara konsisten mengaitkan pelanggaran yang dirasakan dengan turunnya kepercayaan dan memburuknya sikap terhadap organisasi.

Di balik semua ini ada pertukaran sosial: orang memberikan usaha, kepedulian, dan komitmen, lalu mengharapkan keadilan, rasa hormat, dan timbal balik.

Pertanyaan yang Perlu Dieksplorasi

Jadi pertanyaannya bukan, “Apakah secara teknis saya melakukan kesalahan?”
Melainkan, “Apa yang orang kira saya minta dari mereka, dan apa yang mereka kira bisa mereka harapkan dari saya?”

Untuk mengatur ulang ekspektasi, mulailah dari diri sendiri. Ini penting, karena perjanjian tak terlihat biasanya terbentuk dari perilaku pemimpin, bukan dari pengumuman.

Tantang diri Anda dengan mempertimbangkan:

• Apa ekspektasi yang Anda tetapkan secara tidak langsung tahun lalu? Lihat kalender Anda, reaksi Anda, dan apa yang Anda beri penghargaan. Apa yang sebenarnya Anda tunjukkan sebagai hal yang penting?
• Di mana tim Anda harus menebak apa yang Anda inginkan? Pikirkan momen saat Anda tidak jelas memberi arahan, lalu merasa frustrasi dengan hasilnya.
• Di mana Anda mengubah ekspektasi tanpa menyebutkannya? Misalnya tentang kecepatan, kualitas, ketersediaan, hak mengambil keputusan, otonomi, toleransi risiko, dan lainnya.

Hal terakhir ini lebih penting daripada yang banyak pemimpin sadari. Perubahan konteks memang bisa membenarkan perubahan ekspektasi, tetapi itu tidak menghapus kebutuhan untuk menyatakannya secara jelas.

Setelah menjawab pertanyaan itu, gali lebih dalam.

Meski setiap tim punya karakter sendiri, saya sering melihat tiga tema yang terus muncul: ketersediaan, hak pengambilan keputusan, dan apa yang dianggap sebagai usaha ekstra.

Manakah yang terjadi di konteks Anda?

• Ketersediaan – Siapa yang “harus siap” di luar jam kerja? Apa yang benar-benar mendesak? Berapa lama waktu respons yang diharapkan?

Jika tidak didefinisikan, orang akan mengikuti standar pribadi masing-masing, lalu menilai orang lain dari sana. Orang yang paling cepat merespons akan menetapkan ritme bagi semua orang, sadar atau tidak.

• Hak pengambilan keputusan – Bagaimana keputusan dibuat di sini? Konsultatif? Konsensus? Diputuskan pemimpin? Siapa yang punya suara, siapa yang punya hak veto?

Ketika hak ini tidak jelas, politik akan mengisi kekosongan. Bukan karena orangnya rumit, tetapi karena ketidakpastian membuat orang ingin mengontrol situasi.

• Apa yang disebut usaha ekstra – Apakah itu berarti jam kerja tambahan, kualitas lebih tinggi, kreativitas lebih besar, manajemen risiko yang proaktif, hubungan dengan stakeholder yang lebih baik, atau hal lain?

Jika satu-satunya penghargaan yang terlihat adalah siapa yang paling banyak berkorban, Anda memang akan melihat pengorbanan. Namun Anda juga akan mendapatkan burnout, kekecewaan, dan talenta yang perlahan memilih mundur.

Mengatur Ulang Ekspektasi

Untuk memulai 2026 dengan bersih, jangan hanya mengandalkan niat samar seperti “komunikasi lebih baik” atau berharap masalah akan selesai sendiri. Jauh lebih efektif jika Anda sengaja meluangkan waktu untuk melakukan reset ekspektasi secara resmi.

Undang anggota tim ke percakapan ini dan jelaskan tujuannya dengan jelas. Penjelasan ini penting. Ini menegaskan bahwa ini bukan sesi saling menyalahkan. Ini adalah perawatan yang diperlukan untuk membangun dan mempertahankan tim berkinerja tinggi.

Anda bisa mengatakan sesuatu seperti:

“Memasuki 2026, mari kita melihat kembali cara kita bekerja bersama. Mungkin kita masih membawa ekspektasi yang tidak terucap dari tahun lalu, dan sebagian mungkin sudah tidak relevan. Hari ini tentang membuat yang tak terlihat menjadi terlihat. Kita akan menyebutkan apa yang berjalan baik, mengangkat hal yang terasa tidak jelas atau tidak adil, dan menyusun ulang kesepakatan supaya kita tidak lagi menebak. Mari kita siapkan diri untuk tahun yang kuat.”

Ada tiga langkah utama yang bisa dilakukan bersama tim.

1. Apresiasi apa yang berjalan baik

Pertama, hargai apa yang berjalan baik dalam cara tim bekerja bersama. Ini bukan sesi saling memuji. Ini latihan presisi. Apresiasi membantu percakapan berfokus pada kemampuan, bukan kekurangan. Ini juga mengurangi sikap defensif, yang penting jika Anda ingin kejujuran muncul.

Misalnya, tanyakan:

• Apa yang kita lakukan di 2025 yang membuat pekerjaan lebih lancar, cepat, atau efektif?
• Di mana kita saling mendukung dengan baik saat berada di bawah tekanan?
• Apa yang perlu kita pertahankan di 2026?

Baca Juga: Keterputusan Karyawan: Apa Itu dan Bagaimana Mencegahnya

2. Angkat hal yang terasa tidak jelas atau tidak adil

Selanjutnya, angkat hal-hal yang terasa tidak jelas atau tidak adil. Di sinilah Anda mulai menamai perjanjian tak terlihat tanpa menyalahkan siapa pun.

Keamanan psikologis sangat penting di tahap ini. Tim akan berkata jujur jika merasa aman, dan jika pemimpin merespons dengan rasa ingin tahu, bukan koreksi.

Fokuslah pada pola, bukan menyalahkan individu. Kalimat seperti “Ini yang saya perhatikan” terasa lebih ringan daripada “Ini yang kamu lakukan.”

Misalnya, tanyakan:

• Di mana ekspektasi terasa tidak jelas?
• Apa yang berubah menjadi aturan tak tertulis tanpa pernah kita sepakati?
• Di mana kita menciptakan gesekan tambahan satu sama lain?

3. Sepakati kesepakatan secara jelas

Terakhir, sepakatilah secara jelas seperti apa 2026 yang Anda inginkan. Di sinilah percakapan menjadi benar-benar bermakna. Reset berarti membuat kesepakatan yang jelas untuk mengurangi tebakan.

Percakapan ini mencakup tiga area: ketersediaan, hak pengambilan keputusan, serta ritme dan prioritas.

Ketersediaan:

• Apa yang dianggap mendesak, dan siapa yang menentukan?
• Berapa lama waktu respons yang diharapkan, berdasarkan kanal komunikasi?
• Batasan apa yang kita hormati, bahkan saat sedang sibuk?

Hak pengambilan keputusan:

• Keputusan seperti apa yang perlu konsultasi?
• Keputusan apa yang bisa didelegasikan?
• Bagaimana kita mengomunikasikan keputusan agar tidak ada keraguan setelahnya?

Ritme dan prioritas:

• Bagaimana kita menangani pilihan ketika semuanya terasa penting?
• Seperti apa “cukup baik” dalam situasi berbeda?
• Apa yang akan kita hentikan untuk menjaga kapasitas?

Tutup bagian ini dengan mengidentifikasi dan menyepakati kesepakatan yang akan dibuat, baik secara individu maupun bersama, tentang bagaimana Anda akan bekerja bersama di 2026.

Pastikan pernyataan ini berbentuk perilaku yang bisa diamati, bukan sekadar harapan.

Menyiapkan Tim untuk Sukses

Ekspektasi yang lebih jelas berarti lebih sedikit politik dan lebih banyak energi untuk hal yang benar-benar penting.

Ketika ekspektasi tidak jelas, orang menghabiskan energi untuk menjaga citra, menafsirkan sinyal, dan melindungi diri. Dari sinilah politik, kekecewaan, dan frustrasi tumbuh.

Ketika ekspektasi jelas, orang bisa menginvestasikan energi mereka pada pekerjaan dan membangun hubungan yang sehat.

Ini adalah salah satu pengungkit kinerja yang paling sering diremehkan oleh pemimpin. Bukan tools baru. Bukan inisiatif baru. Hanya disiplin sederhana untuk menyebutkan apa yang Anda harapkan, memeriksa apa yang orang lain harapkan, dan menegosiasikan ulang saat konteks berubah.

Buat yang tak terlihat menjadi terlihat. Melangkah ke depan, ambil peran, dan berikan tim Anda hadiah berupa awal yang benar-benar bersih di 2026.

Dipublikasikan ulang atas izin dari michellegibbings.com.

Masterclass Mendatang untuk Senior Leaders:

Malaysia Leadership IMMERSION WEEK 2026

Banyak konflik di tempat kerja muncul bukan karena masalah besar, tetapi karena ekspektasi yang tidak pernah dibicarakan dan menjadi “aturan tak terlihat”. Ketika ini dibiarkan, kepercayaan dan kinerja pun tergerus. Leaderonomics Malaysia Leadership IMMERSION WEEK 2026 membantu para pemimpin membangun kejelasan, menyelaraskan ekspektasi, dan memimpin dengan komunikasi yang lebih sadar agar tim dapat bergerak dengan percaya diri dan performa yang lebih kuat.

Daftar Sekarang di events.leaderonomics.com