领导者为什么必须学会“有效争论”

从针对正确策略的意见分歧，到项目失败后激烈的相互指责，冲突是商业环境中的常见现象。

然而，大多数领导者和团队都将冲突视为一种必须尽量避免的负面情况。当争议发生时，领导者往往会迅速追究责任，试图找出应该为问题负责的个人、群体或营运环节。

但是，从学习与发展的角度来看，冲突其实可以被视为一件正面的事情。它为有关领导者和团队提供了建立韧性的机会。我们所说的韧性，是指从逆境或挫折中尽可能吸取经验和教训的能力。

重点是韧性，而不是对抗

要在变化与冲突中建立一套可持续的团队韧性发展方式，领导者首先必须明白，职场中的各种互动关系都是紧密相连的。

领导者如何处理压力和紧张情绪，会受到具体工作环境的影响，包括与他们共事的人，以及这些人处理自身压力的不同方式。

领导者必须识别他人的焦虑，并了解整个团队中更深层、有时甚至是无意识的互动模式。他们需要有勇气与团队谈论目前感受到的不适，并共同理解有关经历，而不只是试图“解决问题”。

以下是具体的做法。

1. 问题不只是出在你身上：理解个人焦虑与集体焦虑的交织

无论是大型全球项目，还是日常营运工作，不确定性都会带来焦虑。这不仅会影响领导者，也会影响团队中的每一名成员。

因此，领导者必须明白，自己所感受到的压力，可能会因为其他团队成员的焦虑而进一步加重。

富有同理心的领导者，可能会对周围人的情绪更加敏感。然而，这种敏感也可能提高他们自身的焦虑程度，因为他们会吸收他人的恐惧，并误以为这些情绪来自自己。

团队的焦虑通常源于对生存和未来的担忧，以及成员之间是否真正关心彼此的疑虑。如果这些焦虑受到压抑，团队成员表面上的互动可能仍然客气有礼，但在情感上却会变得疏远或不真诚。

许多情绪都会加剧这种焦虑，包括孤独、失望、嫉妒，甚至愤怒。这些情绪可能令人难以启齿，谈论时甚至会使人感到痛苦。

人们自然会想要保护自己，避免面对这些情绪，但我们不应该简单地将它们视为负面情绪。

当防御心过强的团队把情绪划分为“良好或正面”与“错误或负面”时，实际上是在传达这样的信息：

“我不应该在这里产生这种感受。”

久而久之，团队成员会在无意识中变得越来越疏远，彼此之间的联系也会逐渐减弱。

情绪是团队和组织中的真实存在。如果领导者能够识别当前出现的情绪，并利用这些情绪了解其背后的深层团队动态，他们就能更有效地缓解团队中的焦虑。

2. 问题也不只是出在他们身上：改变假设，打破惯性反应

失败可能使我们感到自己能力不足，甚至产生羞耻感。因此，当事情出错时，人们往往会花费大量精力推卸责任。

例如，一名领导者可能批评其他人不愿意接受自己的想法，但事实可能是，这名领导者对自己的能力缺乏信心。

这种转移责任的行为，是保护自我形象的一种方式，但也会使我们更难退让。

在冲突中，当一方的防御机制遇上另一方的防御机制时，僵局便可能形成，而其他团队成员则会觉得自己无能为力，无法介入。

这类僵局往往源于习惯性的假设。

例如，某人可能认为，别人质疑自己的工作方法，就是在否定自己的能力。但我们也应该考虑其他可能的解释：提出问题的人，或许只是因为分享自己的想法而感到不安或脆弱。

领导者必须意识到自己正在作出哪些假设，因为这些假设将影响他们如何理解当前情况、其他相关人员，以及正在发生的事件。

领导者可以思考以下问题：

• 为什么这个人会让我如此烦躁？
• 我是否正在通过自己的观点和经历评判对方？
• 为什么我会认为这些偏见适用于当前情况？

提出这些问题，可以让领导者暂时停下来反思，控制自己的反应，并避免本能的防御机制立即启动。

探索不同的解释能够带来更多可能性，帮助领导者发现其他可行的介入方式，并最终找到不同的前进方向。

3. 问题也可能来自“房间里的大象”：勇敢展开直面问题的对话

一项新项目可能承诺为公司带来新的未来，但同时也可能伴随着裁员风险、削减成本的需要，或团队对原有工作方式消失的失落感。

领导者可能必须执行这项计划，却因为不希望伤害团队成员而感到犹豫。每个人都意识到“房间里的大象”——也就是那个明显存在却无人愿意公开谈论的问题——但没有人敢于提起。

这会进一步加重团队的焦虑与疏离感，最终可能演变成冲突或正面对抗。

第三个步骤，也是最具挑战性的步骤，就是通过直接对话面对这头“大象”。

这场对话必须让整个团队共同参与，而不只是涉及冲突的主要当事人。旁观的团队成员并不像自己想象中那么无能为力，因为他们也会将自身的焦虑和防御机制带入对话，并对团队互动产生影响。

关键是不要只停留在“发生了什么”的层面，而应进一步探讨：

• 我们当时有什么感受？
• 这些感受促使我们如何对待彼此？
• 当时有哪些个人或团队层面的需要受到了威胁？

这样做能够让团队讨论成员无意识中的脆弱感，并思考有关事件可能对个人及整个团队造成哪些风险。

团队需要一个专门的空间进行反思，并共同理解事件的意义。重点是探讨有关情况及其后续影响，如何加深团队成员的不安全感、希望和担忧。

在这个过程中，内疚、责任感或羞耻等其他难以面对的情绪也可能浮现。

这需要耐心，也需要团队成员愿意在彼此面前展现脆弱的一面，并相信当大家共同面对和处理这些感受后，情绪便会逐渐缓解。

韧性建立在人际关系之中

当领导者愿意花时间分析事情背后的真实情况时，他们便能看见自己需要改善的部分，也能判断何时应该给予团队空间，让成员处理自身的焦虑。

从人际关系的角度来看，可以思考以下问题：

• 在当前环境和这些人际关系中，我们为什么会感受到这种压力？
• 这些情绪能够告诉我们哪些关于组织互动的信息？

一旦看见这些更深层的动态，你对当前情况的理解便会变得更加全面。

你不会再把注意力集中在某个人或自己身上的缺点，而会开始思考团队是否忽略了其他重要因素。

这些令人不舒服的情绪是团队的共同经历，也能够帮助大家进一步了解团队正在共同见证或经历的互动变化。

不满、争论和意见分歧，都是日常工作和领导过程中不可避免的一部分。

如果每个人都以完全相同的方式看待事情，我们便会失去多样性、创造力和创新能力。

不要回避这些不适，而应学习如何进行“有效争论”。为艰难的对话创造适当的空间，并相信这些对话能够促进团队表现和成员发展。

正是这样的空间，帮助团队建立可持续的韧性，使其能够承受未来的挑战。

将逆境视为一个学习过程。只要处理得当，它最终能够增强整个团队的韧性。