建设未来

我一直很喜欢一个古老的故事。

一个小岛村庄的中心有一口井，整个村庄都依赖它生活。有一天，这口井干涸了。村里的领导召开紧急会议，并接受了两个解决问题的提议。两种方案都会按每加仑水 25 美分支付报酬。

第一个人说：“我可以马上开始。”

于是他真的开始了。

他拿着两个桶，一趟又一趟地走到附近的湖边，把水装满，提回来，倒进井里，然后不断重复这个过程，一次又一次。他从第一天起就开始赚钱。大家都很佩服他的努力。他每天忙碌 12 到 14 个小时。每天晚上，村里的人都会说：“至少事情在被解决。”

第二个人是一位女性，她也接受了这份工作。但她做出了完全不同的选择。她说：“我需要六个月时间。”

她没有去提水，而是雇佣了承包商，建造了一台水泵，铺设了一条从湖到井的管道，并安装了一个水流计量装置。

在接下来的六个月里，从表面上看，她似乎更慢、效率更低、甚至不那么“英雄”，也许看起来还有点愚蠢。

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但有一天，水泵被启动了。

从那一刻起，水源开始持续不断地流入井中。第一个人靠的是每一次劳动获得报酬，但每一次都必须重新努力才能继续赚钱。而第二个人则通过建立系统获得回报，然后坐下来，让系统持续创造稳定的收益。

这个故事一直留在我的脑海中，因为它揭示了许多领导者和组织都会犯的一个错误：我们常常在赞美那个“提桶的人”。

那个反应迅速的人、那个解决问题的人、那个救火队员、那个永远在忙碌的人、那个看起来很忙、很紧急、不可或缺的人。

在某些危机时刻，这种人确实是必要的。

但伟大的组织并不是只靠“提桶的人”建立起来的。真正强大的组织，是由那些最终不再问“我们今天该怎么再解决一次这个问题”，而是开始问“我们怎样才能让这个问题不再需要每天靠英雄式救火来解决”的人所建立的。

这就是“完成工作”和“建设未来”之间的区别。

• 一个让你维持生存，另一个让你具备可扩展性。
• 一个产生的是可见的忙碌行动，另一个产生的是长期持续的能力。
• 一个能迅速赢得掌声，另一个在建设过程中往往还会被质疑。

这也正是系统思维如此困难的原因：因为“水桶式做法”能带来即时的证明，而“管道式建设”需要耐心。

水桶让你当下感觉自己是有用的；管道在让你变得“看起来很慢”之后，才让你显得真正有远见。在许多组织中，我们其实是在不自觉地持续奖励“提桶的人”。

• 我们奖励的是反应速度，而不是重构能力。
• 我们奖励的是紧急处理，而不是架构设计。
• 我们奖励的是“解决问题”，而不是“防止问题发生”。
• 我们奖励的是可见的努力，而不是不可见的系统建设。

然后我们又困惑：为什么公司始终依赖“英雄式人物”。

如果你组织中的每一个问题，都仍然需要有人更努力地奔跑、更晚下班、手动追踪、反复升级处理、不断救火，那么你可能并没有真正建立一家企业，而只是建立了一支复杂的“提桶队伍”。

而危险在于：这种“提桶文化”往往看起来是高效的。

但它并不具备可扩展性。它会让人精疲力尽。它会掩盖系统的薄弱。它会让组织依赖少数“强人”。而当这些人一旦离开，裂缝就会显现。

“管道系统”则不同。和英雄式行动相比，它看起来甚至有些枯燥。但它正是让卓越可以被重复实现的关键。管道

• 是流程。
• 是系统。
• 是领导力梯队。
• 是能力建设。
• 是仪表盘、节奏、习惯、决策规则，以及被设计出来的文化。
• 是让组织不再从一个危机挣扎到下一个危机的基础。

这也是我们在 Leaderonomics 深信的一种价值观：建设未来（Build the Future）。

不仅仅是解决眼前的问题，而是构建能够改变未来可能性的能力。

所以，是的，在村庄口渴时你可以去提水。但不要把“紧急的努力”误认为“战略性的领导力”。因为真正改变组织的领导者，不只是反应最快的人，而是那些建造水泵、铺设管道、并创造系统的人——这些系统即使在救火者的掌声消散之后，依然持续发挥作用。

今天，也许我们都可以问自己一个问题：

在我们的工作中，哪里我们仍然在“提桶”，而其实早就应该开始“铺设管道”了？

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