Apabila Anda Terperangkap di Antara Tekanan dan C-Suite

Hampir tiada perkara yang lebih mencabar daripada menjadi pemimpin yang berada di tengah-tengah antara barisan eksekutif tertinggi dan mereka yang benar-benar menjalankan kerja setiap hari.

Dari kedudukan ini, anda melihat matlamat perniagaan serta tekanannya dengan jelas. Pada masa yang sama, anda juga melihat kesan sebenar di lapangan. Anda mendengar kebimbangan yang tidak diluahkan, dan memahami kekecewaan yang tidak pernah muncul dalam pembentangan lembaga pengarah. Anda melihat titik buta kepimpinan eksekutif terhadap keperluan pekerja. Dan anda tahu bahawa hal ini bukan kerana mereka tidak peduli, tetapi kerana tekanan yang lebih besar sentiasa menuntut perhatian mereka.

Inilah realitinya: anda tahu apa yang boleh membantu. Anda mencadangkan latihan, model kerja serta kerangka prestasi yang lebih baik, atau infrastruktur yang lebih kukuh. Para eksekutif mengangguk, benar-benar bersetuju… namun perbincangan sering terhenti di situ. Walaupun usaha menjadikan syarikat lebih baik untuk pekerja kedengaran penting, ia jarang dianggap mendesak.

Hakikat yang sering terlepas pandang ialah apa yang menjadikan pekerjaan lebih baik untuk pekerja juga menjadikan syarikat lebih bernilai. Ramai pemimpin terlepas kebenaran penting ini.

Akibatnya, jurang tetap menjadi jurang. Pemimpin pengurusan tenaga kerja, eksekutif HR, atau COO yang berperspektif berpusatkan manusia terus terperangkap. Ini antara situasi profesional yang paling menguras emosi. Namun berita baiknya, keadaan ini boleh diatasi — walaupun mungkin bukan dengan cara yang anda bayangkan.

Masalah Pekerja Hanya Diberi Perhatian Apabila Menjadi Data

Inilah realiti yang sering tidak disedari di sebalik banyak cabaran organisasi: pekerja bukan bergelut kerana pemimpin bersikap kejam atau tidak kompeten (dalam banyak keadaan). Mereka bergelut kerana pemimpin tidak bersedia atau tidak mampu melabur untuk mewujudkan keadaan yang membolehkan kerja berkualiti tinggi berlaku.

Memang benar pekerja kadangkala suka mengeluh. Namun, apabila mereka meminta perubahan berkaitan waktu kerja, latihan, sistem, atau norma kerja hibrid, mereka sebenarnya bukan meminta kemudahan. Mereka sedang menunjukkan adanya geseran berisiko dalam sistem. Permintaan tersebut sering terhenti bukan kerana pemimpin tidak bersetuju, tetapi kerana usaha memperbaiki aliran kerja sering kalah keutamaan berbanding tuntutan pelanggan yang mendesak atau cabaran strategi seterusnya.

Akibatnya, sistem kekal tidak optimum — tidak cukup bermasalah untuk memaksa tindakan, tetapi cukup tidak efisien sehingga membebankan sumbangan semua orang di dalamnya.

Saya menggunakan satu kerangka ringkas untuk membantu pemimpin berfokuskan manusia memecahkan kebuntuan ini:

Pengiraan + Perbandingan = Motivasi

Apabila kerangka ini diterapkan, usaha mengoptimumkan cara pekerja bekerja berubah daripada sekadar pilihan budaya kepada disiplin operasi yang memberikan hasil nyata kepada pemimpin.

Langkah 1: Pengiraan Menjadikan Geseran Kelihatan

Langkah pertama ialah berhenti membicarakan “masalah pekerja” secara umum dan mula mengira kos geseran tersebut — bukan secara hipotesis atau emosi, tetapi secara angka.

Berapakah kadar keluar masuk pekerja (turnover) bagi pasukan yang menggunakan sistem lama berbanding sistem yang lebih moden? Berapakah kos kerja semula apabila platform teknologi tidak saling berintegrasi? Berapa banyak masa pengurusan terbuang untuk menyelesaikan kekeliruan yang sebenarnya boleh dicegah?

Apabila organisasi gagal mengoptimumkan sistem dan memperbaiki kekecewaan harian seperti waktu kerja tidak fleksibel, proses tidak logik, atau sistem yang lemah, pekerja akan menampung kekurangan itu dengan usaha tambahan — dan usaha tambahan itu mahal. Apabila geseran diterjemahkan kepada kos, naratif berubah. Para eksekutif mungkin berbeza pandangan dalam falsafah, tetapi jarang berbeza pandangan terhadap angka.

Langkah 2: Perbandingan Mengaktifkan Perhatian

Pengiraan membantu memberi maklumat kepada pemimpin, dan apabila digabungkan dengan perbandingan, di situlah motivasi sebenar muncul. Kebanyakan pemimpin kanan mempunyai sifat kompetitif — bukan dalam erti negatif, tetapi berorientasikan prestasi. Mereka mahu tahu kedudukan mereka berbanding rakan setara. Oleh itu, langkah seterusnya ialah melakukan penanda aras (benchmarking).

Pasukan mana yang bekerja lebih pantas dengan jumlah mesyuarat lebih sedikit? Lokasi mana yang mampu mengekalkan bakat lebih lama selepas melaksanakan fleksibiliti jadual? Pemimpin mana yang mempunyai eskalasi masalah lebih rendah dan proses serah tugas yang lebih tersusun?

Apabila data menunjukkan bahawa persekitaran tertentu menghasilkan keputusan lebih baik — bukan kerana orang bekerja lebih keras, tetapi kerana kerja direka dengan lebih baik — sesuatu yang penting berlaku: pengoptimuman menjadi aspirasi.

Perbincangan berubah daripada “Adakah kita benar-benar perlu mengubah ini?” kepada “Mengapa mereka mendapat hasil lebih baik daripada kita?” Soalan itu mencipta dorongan perubahan.

Artikel ini mungkin menarik minat anda:

Garis Halus Antara Sokongan dan 'Menyelamatkan' dalam Kepimpinan

Menjadikan Sistem Kerja Sebagai Keutamaan Strategik

Semua ini bukan tentang memalukan pemimpin atau mencari kesalahan peribadi. Kebanyakan eksekutif dinaikkan pangkat kerana keupayaan melaksanakan tugas, bukan kerana keupayaan mereka bentuk persekitaran kerja. Mereka dihargai kerana mampu bertahan menghadapi geseran, bukan kerana menghapuskannya. Sebab itu, mereka cenderung memilih ketahanan berbanding pengoptimuman.

Namun apabila pemimpin mula melihat kerja sebagai sesuatu yang boleh direka, bukan sekadar dijalani, organisasi akan berubah dengan ketara. Tenaga kembali meningkat, pembaziran menurun, dan pekerja tidak lagi perlu menampung kelemahan sistem yang tidak berfungsi.

Dan pemimpin yang sebelum ini terperangkap di antara C-suite dan tenaga kerja akhirnya tidak lagi sekadar menjadi penterjemah keperluan yang tidak dipenuhi, tetapi menjadi arkitek kepada hasil yang lebih baik.

Jika anda sedang memperjuangkan sistem kerja yang lebih jelas, fleksibiliti yang lebih bijak, atau rentak kerja yang lebih manusiawi dalam organisasi anda, intuisi anda sebenarnya sudah tepat. Namun intuisi sahaja jarang memenangi bajet atau perhatian.

Apabila anda mengukur geseran dan membandingkan hasil, anda memberikan perspektif baharu kepada para pemimpin. Apabila mereka akhirnya melabur untuk melancarkan cara kerja, pekerja tidak lagi mengalami burnout kerana terpaksa menampung sistem yang sejak awal tidak direka untuk membantu mereka berjaya. Dengan cara itu, semua pihak memperoleh manfaat.

Bagi pemimpin yang memikul lebih daripada sekadar jawatan mereka…

Sertai Malaysia Immersion Week 2026!

Ikuti perjalanan selama 8 hari (24 Jun – 1 Julai 2026) yang direka khas untuk pemimpin yang mahukan masa dan ruang untuk berhubung dengan pemimpin perniagaan sehaluan. Anda akan mendapat akses VIP ke Malaysia Leadership Summit, menyertai masterclass bersama pemimpin global, serta mengalami pengalaman imersi budaya yang memberi perspektif baru tentang diri anda dan pasukan anda.