Garis Halus Antara Sokongan dan 'Menyelamatkan' dalam Kepimpinan

Dalam organisasi yang bergerak pantas, rasa tergesa-gesa sering mengatasi peluang untuk berkembang.

Anda melihat ahli pasukan anda sedang bergelut… dan naluri pertama anda ialah terus masuk campur. Anda akan menulis semula dek mereka, membuat panggilan kepada klien, dan membimbing mereka langkah demi langkah. Anda fikir ini cara paling cekap untuk mereka menyiapkan tugasan dan beralih ke tugas lain.

Ia terasa membantu, sehingga ia tidak lagi membantu.

Secara perlahan-lahan, ahli pasukan anda berhenti melihat cabaran sebagai tanggungjawab mereka untuk diselesaikan. Apa yang dahulu terasa sebagai sokongan mula mencipta kebergantungan yang sepatutnya membina rasa akauntabiliti mereka. Anda bukan lagi pembuat keputusan, tetapi menjadi orang yang mereka serahkan masalahnya.

Inilah sebabnya pemimpin perlu memahami perbezaan antara sokongan dan menyelamatkan.

Sokongan vs. Menyelamatkan

Pemimpin perlu bersikap sengaja dalam cara mereka hadir. Ia bukan lagi tentang melakukan kerja itu sendiri, tetapi tentang membangunkan pasukan yang boleh menyelesaikan tugasan tanpa bergantung kepada campur tangan berterusan anda.

Dengan setiap cabaran yang mereka hadapi, anda boleh sama ada:

• Membimbing mereka untuk menyelesaikannya, atau
• Secara tidak sengaja mengambil alih tugasan mereka.

Itulah sebabnya mengenali sempadan ini penting:

1. Sokongan = Pemerkasaan

• Anda membimbing, memberi tunjuk ajar, bertanya, dan menjelaskan.
• Anda membantu mereka belajar, berkembang, dan kekal bertanggungjawab.
• Anda berada di sisi mereka, bukan di hadapan mereka.

2. Menyelamatkan = Mengambil Alih

• Anda menyelesaikan masalah untuk mereka.
• Anda lebih melegakan keresahan sendiri daripada mereka.
• Anda merampas peluang mereka untuk berfikir, mencuba, atau berkembang.

Dalam jangka panjang, sokongan membina kemampuan, manakala menyelamatkan membina kebergantungan.

Artikel ini mungkin menarik minat anda:

10 Langkah Menyelesaikan Masalah Secara Berkesan di Tempat Kerja

Mengapa Pemimpin Mudah Terjebak Dalam Mod Menyelamatkan

Adalah semula jadi bagi pemimpin untuk suka menyelesaikan masalah. Kebanyakan mereka melakukannya kerana rasa peduli.

Tetapi, niat baik tidak melindungi kita daripada corak yang kurang produktif.

Seperti yang dijelaskan oleh Dr. Jennifer Garvey Berger dalam Leadership Mind Traps: How to Thrive in Complexity, manusia dibentuk dengan tabiat mental yang pernah membantu kita bertahan, tetapi menjadi kurang berkesan dalam situasi kompleks. Walaupun akhirnya melemahkan pasukan, naluri ini membuatkan tindakan menyelamatkan terasa betul pada ketika itu:

• Kesederhanaan (“Lebih cepat kalau saya buat sendiri.”
• Ketepatan (“Cara saya pasti akan betul.”)
• Perjanjian/Setujuan (“Saya tak mahu menambah tekanan, biar saya uruskan.”)
• Kawalan (“Kalau saya masuk campur, saya tahu ia akan dilakukan dengan baik.”)
• Ego (“Mereka perlukan saya. Saya yang menyelamatkan keadaan.”)

Sebenarnya, ia adalah “default” biologi.
Otak memberi ganjaran kepada kepastian dan melihat ketidakpastian sebagai ancaman. Dalam banyak cara, tindakan menyelamatkan lebih mencerminkan keresahan pemimpin daripada keperluan sebenar pasukan.

Kos Tersembunyi Menyelamatkan

Menyelamatkan terasa seperti penyelesaian segera untuk memastikan tugasan berjalan. Tetapi hakikatnya, ia secara senyap mencipta komplikasi jangka panjang:

• Pasukan menjadi bergantung. Mereka berhenti mengambil inisiatif kerana mengharapkan anda akan campur tangan.
• Inovasi terhenti. Tiada siapa yang mencuba perkara baru apabila pemimpin sentiasa mempunyai jawapan “betul”.
• Pemimpin cepat penat. Anda mula melakukan kerja sendiri dan kerja orang lain sekali gus.
• Orang hilang keyakinan. Jika anda selalu menyelesaikan masalah mereka, lama-kelamaan mereka percaya mereka tidak mampu.
• Kelajuan pasukan bergantung pada pemimpin. Bermakna kemajuan melambat sebaik sahaja anda sibuk.

Menyelamatkan menyelesaikan masalah pada masa itu, tetapi mensabotaj masa depan.

Bagaimana Memberi Sokongan Tanpa Menyelamatkan

1. Tetapkan jangkaan dengan jelas
Sampaikan jangkaan, visi, dan had dengan jelas. Banyak situasi menyelamat berlaku kerana pasukan tidak memahami apa yang anda mahukan sejak awal.

Apabila maklumat jelas dikongsi, pasukan boleh saling menyokong, bukannya hanya bergantung kepada anda.

Contoh:
Daripada berkata, “Sila sediakan cadangan itu,” cuba:
“Kita sasarkan cadangan 3 muka surat yang menekankan X, Y, dan Z. Jika ada yang tidak jelas, tanya saya awal supaya kita tetap selaras.”

2. Tanyakan sebelum memberi jawapan
Daripada terus masuk campur, biarkan mereka memiliki sepenuhnya situasi itu. Dengarkan dengan teliti kerana mereka mungkin sudah mempunyai penyelesaian dan hanya memerlukan ruang untuk menyatakannya.

Contoh:

• “Apa langkah seterusnya menurut anda?”
• “Pilihan apa yang sedang anda pertimbangkan?”

3. Biarkan mereka berhadapan dengan masalah
Untuk masalah yang mempunyai ruang untuk diterokai, jangan biarkan keresahan anda menghalang peluang mereka untuk berkembang. Cara terbaik untuk belajar sesuatu yang baru adalah melalui pengalaman sendiri. Campur tangan hanya selepas mempertimbangkan masa dan tahap kepentingan masalah.

Contoh:

• “Fikirkan perkara ini dan kembali dengan idea yang anda cadangkan.”
• “Mulakan dengan draf dan kita akan semak bersama.”

4. Beri sokongan yang membolehkan pertumbuhan
Sokongan yang benar-benar membolehkan pertumbuhan bermula dengan memahami bakat, motivasi, dan tahap perjalanan setiap ahli pasukan. Tiada pendekatan tunggal yang sesuai untuk semua, dan pemimpin sering perlu menyesuaikan cara mereka hadir.

Contoh:

• Ahli pasukan berprestasi tinggi mungkin berkembang apabila diberi lebih autonomi dan tugasan mencabar yang menguji batas mereka.
• Ahli pasukan baru atau sedang berkembang mungkin memerlukan maklum balas lebih kerap dan sasaran kecil yang membina keyakinan mereka.
• Ada juga yang lebih pendiam atau mudah cemas, dan mereka mungkin memerlukan jemputan lembut untuk menyumbang supaya tidak tenggelam suara mereka.

Akhirnya, pertumbuhan mula berakar apabila sokongan dirasai peribadi dan relevan.

Kesimpulan

Memberi sokongan tanpa menyelamatkan bukanlah mudah. Ia memerlukan anda duduk dengan ketidakpastian, menenangkan naluri sendiri, dan mempercayai orang lain sebelum mereka sepenuhnya mempercayai diri mereka sendiri. Namun, itulah risiko kepimpinan yang berbaloi diambil.

Pada akhirnya, pasukan terkuat bukan dibentuk oleh pemimpin yang sentiasa mempunyai jawapan, tetapi oleh pemimpin yang memberi ruang kepada orang lain untuk menemui jawapan mereka sendiri.