Perbaiki Kaca Jendela Yang Pecah

Ketika saya mulai bekerja di General Electric (GE) pada pertengahan 90-an, Jack Welch berada di tahap akhir transformasi di GE. Dia mengubah GE dari bisnis warisan Amerika menjadi organisasi yang sangat produktif. Majalah Fortune menobatkannya gelar "Manajer Abad Ini" atas  prestasinya yang luar biasa, dan berbagai inisiatif yang dapat dikatakan sebagai kunci kesuksesannya, tetapi ketika organisasi lain mencoba untuk "meniru" langkah-langkah transformasinya, mereka gagal mencapai kesuksesan yang mereka inginkan.

Welch mengatakan kepada pemegang saham, "Jika kita tidak menyingkirkan karyawan yang berada di 10% terbawah, itu bukan hanya kegagalan manajemen tetapi kebaikan palsu". Welch bersikeras melakukannya setiap tahun, sehingga GE berhasil memperbarui karyawannya setiap tahun. Namun, ketika organisasi lain mencoba mengikuti jejak Welch untuk menyingkirkan mereka yang ada di bawah 10%, karyawan yang terlibat mengambil tindakan hukum terhadap mereka, moral karyawan sangat terpengaruh, dan produktivitas menurun. Welch memperkenalkan "WorkOut", menjadikan mode manajemen "Six Sigma" populer di seluruh dunia, mengadakan rotasi dan memperkenalkan praktik seperti menjadi No.1 atau No.2".

Namun, sukses di GE tidak berarti sukses di perusahaan lain. Misalnya, Ford Motor harus mengeluarkan $ 10,5 juta untuk menyelesaikan tuntutan hukum oleh karyawannya karena mencoba meniru sistem daftar peringkat yang diperkenalkan oleh GE. Mengapa ini bisa terjadi?

Neutron Jack

Mungkin tidak banyak orang yang menyadari bahwa Welch sebenarnya tidak mencapai kesuksesan pada tahap transformasi dimulai. Media mengejeknya dengan sebutan "Neutron Jack" dan para pekerja menolaknya. Welch berjuang keras untuk membuat perubahan di GE dan hanya mendapatkan hasil yang sangat kecil. Dia memberhentikan 118.000 karyawan GE tetapi manajer tingkat menengah mempekerjakan kembali mereka sebagai karyawan sementara, konsultan atau pekerja kontrak. Semua yang dia lakukan terkadang dirubah kembali oleh orang rekan kerja lainnya.

Akhirnya ia menyadari bahwa keterlibatan para pekerjalah yang memungkinkan perubahan itu terjadi. Yang perlu dicapai adalah revolusi budaya. Welch menyadari bahwa kunci perubahan organisasi terletak pada kemampuan untuk mengubah budaya. Dia berfokus pada beberapa budaya GE yang menghambat proses reformasi. WorkOut pada awalnya diterapkan untuk memecahkan masalah kurangnya rasa memiliki oleh karyawan, karena itu harus dibentuk untuk membantu meningkatkan produktivitas. Awalnya kebijakan siklus kerja ditujukan untuk mengatasi budaya kepuasan dan budaya menolak perubahan, namun pada akhirnya berhasil menghasilkan generasi pemimpin yang dinamis.

Kebijakan 10% karyawan terbawah membahas masalah budaya kinerja. Setiap tindakan yang dilakukan terhadap masalah budaya berdampak langsung pada keberhasilan transformasinya.  Karena Welch sangat peduli dengan perubahan budaya, dia menginvestasikan jutaan dolar untuk membangun pusat budaya yang disebut Crotonville. Pusat tersebut menjadi sumber kehidupan perubahan budaya tetapi perusahaan salah menafsirkannya sebagai hanya pusat pembelajaran.

WorkOut, Crotonville, atau Kebijakan 10% adalah bisnis yang mudah ditiru. Tapi yang gagal dipahami oleh para peniru adalah bahwa setiap inisiatif  dan perubahan yang dia ambil sebagai cara untuk mengatasi masalah budaya yang khusus ada pada GE, bukan masalah budaya yang ada pada umumnya. Jadi tindakan meniru langkah-langkah transformasi GE tidak akan membawa banyak manfaat  serta perubahan bagi organisasi lain seperti yang disadari Ford dan yang lainnya.

Baca juga artikel ini dalam bahasa Inggris "Just Fix Your Broken Windows"

Mengabaikan Budaya Suatu Pelajaran Menyakitkan

Saya mendapat pelajaran yang menyakitkan saat ditugaskan ke Dallas untuk memimpin proyek integrasi. Itu adalah tugas kepemimpinan pertama saya dan saya sangat ingin melihat efektivitasnya. Saya mengumpulkan masukan, berdiskusi dengan pimpinan, mengambil tindakan dan menerapkan perubahan dengan cepat. Namun transformasi tidak terwujud. Saya mempertanyakan kegagalan saya dan menemukan bahwa meskipun saya melakukan segalanya dengan "benar",  namun saya gagal mengatasi masalah budaya organisasi. Kegagalan ini sangat penting karena saya belajar langsung kaitan antara relasi dan budaya.

Beberapa tahun kemudian saya kembali ke Malaysia untuk bekerja di sebuah perusahaan perbaikan pesawat terbang yang sedang mengalami masalah produktivitas dan pertumbuhan yang rendah. Seketika, kami menyadari bahwa pertama-tama kami harus memperhatikan masalah budaya. Hasilnya luar biasa. Perusahaan lokal telah berkembang menjadi organisasi global dengan standar internasional. Saat itu kami mendapatkan layanan pekerja ekspatriat bukan karena pengetahuan teknis mereka tetapi untuk membantu mengembangkan dan meniru budaya baru.

Untuk mengembangkan budaya baru, kami mengadakan pesta sate untuk merayakan individu dan kelompok yang berhasil melakukan perubahan dalam meningkatkan produktivitas. Kami menerapkan proyek pembelajaran aksi yang melibatkan karyawan dan menanamkan rasa memiliki perusahaan dan rasa memiliki satu sama lain. Dalam beberapa tahun, kami mencapai hasil positif dari perubahan pendekatan berbasis budaya ini.

Pemulihan Penerbangan Malaysia 2008-2010

Datuk Seri Idris Jala berhasil menyelamatkan Malaysia Airlines (MAS) yang hampir bangkrut menjadi perusahaan yang meraup untung besar dalam waktu dua tahun saat ia menjabat sebagai chief executive officer-nya. Banyak orang menganggap rencana pemulihan tiga tahun sebagai langkah bijak. Tetapi jika Anda melihat apa yang telah dia lakukan di MAS, itu adalah perubahan budaya yang sebenarnya membawa perubahan dalam maskapai penerbangan.

Selama wawancara saya dengannya, Datuk Seri Idris menguraikan langkah-langkah yang digunakan untuk mengubah MAS dari "sesuatu yang mustahil" menjadi "intervensi oleh Yang Mahakuasa". Dia menjelaskan bahwa bagian dari budaya MAS mencerminkan lingkungan yang bebas dari rasa khawatir.

Kapanpun MAS memiliki masalah, seseorang akan menyelamatkannya. Datuk Seri Idris mengubah perubahan berdasarkan pernyataan Perdana Menteri saat itu yang menyatakan bahwa pemerintah TIDAK akan lagi menyelamatkan MAS. Mereka perlu menyelamatkan diri sendiri. Dia menggunakan situasi tersebut untuk membangkitkan semangat organisasi menuju perubahan budaya.

Tindakan lain yang dia lakukan dikenal sebagai "melekatkan segalanya pada untung dan rugi". Keuntungan dan kerugian organisasi ditinjau olehnya setiap hari. Saat itu MAS memiliki budaya kurang akuntabilitas atau bertanggung jawab. Dengan hati-hati dia meninjau untung dan rugi setiap hari, dia mengubah budaya MAS dari budaya kurangnya rasa memiliki menjadi budaya akuntabilitas pribadi.

Tindakan lain seperti 'tindakan disipliner' dan 'membangun aliansi yang sukses' mampu mengatasi masalah budaya lain di MAS, termasuk kurangnya pemberdayaan dan implementasi. "Lab Profitabilitas", di mana mereka yang bertanggung jawab atas rute penerbangan dan pendapatan akan "dikurung" di dalam ruangan sampai mereka menemukan rencana memperoleh lebih banyak keuntungan dan hasil, yang dapat mengubah budaya kerja di antara tenaga kerja MAS dan menciptakan budaya implementasi yang kuat dan fokus.

Teori Kaca Jendela Pecah 

Teori revolusi budaya sebelum proses perubahan bukanlah hal baru. Psikolog menyebutnya dengan sebutan Teori Kaca Jendela Pecah.

Pada tahun 1992, ada 2.154 kasus pembunuhan dan 626.182 kasus pidana serius di New York. Dalam lima tahun, kasus pembunuhan di New York telah turun hampir 70% dan kasus kejahatan serius turun hingga 50%. Saat itu saya tinggal dan bekerja di New York dan menyaksikan sendiri transformasi kota yang berbahaya menjadi salah satu kota teraman. Bagaimana kejahatan bisa turun dalam waktu sesingkat itu?

David Gunn dan William Bratton, yang memainkan peran kunci dalam transformasi, mengadopsi Teori Jendela Fraktur. Teori ini menegaskan bahwa budaya adalah penyebab utama kejahatan, bukan karena orang menjadi jahat. Jadi, alih-alih menangkap penjahat dan pembunuh, kasus kriminal bisa berkurang jika kita bisa mengubah budaya tempat itu. Dalam hal ini, jendela pecah di kota melambangkan bahwa tidak ada yang peduli dengan kasus kriminal dan itu telah menjadi bagian dari norma budaya kota New York.

Gunn dan Bratton fokus pada sistem kereta bawah tanah New York dan memberantas kejahatan ringan serta memperbaiki semua jendela yang pecah dan goresan di kota. Mereka bekerja tanpa lelah untuk menangkap penumpang yang tidak membayar ongkos dan membersihkan semua coretan di kereta bawah tanah.
Ketika jalan-jalan bawah tanah menjadi lebih bersih dan kejahatan yang lebih kecil jarang terjadi, semua itu menciptakan suasana bahwa kejahatan bukanlah “budaya” kota. Dalam waktu singkat, kasus kejahatan besar juga tidak terjadi lagi. Perubahan ini terjadi bukan karena pihak berwenang berfoku membasmi si pembunuh atau melaksanakan program pencegahan. Tapi karena mereka fokus membersihkan citra kota, dan menciptakan "budaya" baru yang bisa dilihat dan diterapkan di kota.

Jadi, jika Anda ingin membuat perubahan di sekolah, kota, atau perusahaan Anda, fokuslah pada budaya. Jangan hanya mengcopy apa yang dilakukan Datuk Seri Idris Jala atau Jack Welch karena budaya di tempat Anda dan mereka berbeda. Sebaliknya, Anda hanya perlu memperbaiki 'jendela rusak' di tempat Anda dan melihat bagaimana budaya baru membawa hasil pada upaya transformasi Anda.

Tonton juga video berjudul "Memimpin Disaat Ketidakpastian" dibawah ini: