领导者直面恐惧的勇气

在领导力中，恐惧是不可避免的。肩负着机构绩效以及员工生计的重任，尤其是在危机随时可能降临的时代，这种压力往往让人感到窒息。问题的关键在于，领导者应该如何应对恐惧。

最近，在达沃斯举行的世界经济论坛（World Economic Forum）年会上，我与哈佛法学院的 Heidi K. Gardner 共同主持了一场关于该主题的讨论。在与来自各行各业的高管们进行深入交流时，我提出：克服恐惧需要建立两大核心基石——凝聚力强的组织以及道德准则。

通过多样性构建凝聚力

当陷入困境时，我们的本能往往会误导我们。面对不确定性，人们最常见的反应是寻找那些与自己背景和观点相似的人。为了追求共识并减少摩擦，只与那些思维方式一致的人共事确实很有诱惑力。

然而，这种本能往往会导致失败。

这个世界是多元、复杂且多维的。如果我们不发掘组织内部的多样性，就容易产生认知盲点。我们可能会忽略本该权衡的利弊，或者无法理解市场、利益相关者乃至我们团队内部的某些群体。

诚然，接纳多样性可能会让人感到不适，因为这意味着我们要面对那些挑战自身假设、甚至会放慢决策速度的观点。但从组织层面来看，这等同于在方案实施前进行一次压力测试。

一个具有凝聚力的组织，不仅能包容多样性，还能让持有不同观点的人被更深层次的东西联结在一起：那就是共同的使命感。

这便引出了组织凝聚力的另一条纽带。当员工感受到工作的意义时，公司的业绩也会随之提升。以最近对一家消费品跨国公司进行的研究为例：该公司邀请了约 3,000 名员工参加研讨会，旨在发掘个人工作的意义。在接下来的两年里，公司的内部收益率（IRR）得到了提升，因为表现不佳的员工要么选择了离开，要么提升了绩效。

当人们感到工作具有使命感时，面对不确定性会表现出更强的韧性。因为他们明白自己所做的事情至关重要，所以能够冒着风雨前行，并始终保持动力。

信任至关重要

图源：Rochak Shukla from Freepik

当然，凝聚力的核心在于信任。如果员工与领导层之间、以及员工彼此之间缺乏深厚的信任，你就无法拥有一个统一的组织，更无法构建一个能够包容“建设性分歧”的集体。

研究表明，信任建立在两大支柱之上：绩效与正直。交付成果固然重要，但你必须始终展现出一致的伦理行为。因为当危机来袭、业绩不可避免地受到影响时，唯有后者（正直）才能维系住信任。

道德准则：原则重于绩效

经济学在构建组织方面能带给我们很多启示，但当涉及到领导力更深层的问题时，它的作用就有限了：当未来的道路被迷雾笼罩时，什么在指引我们？当由于不可抗力而跌倒或陷入低谷时，是什么让利益相关者依然留在我们身边？

应对恐惧需要建立两大核心基石：凝聚力强的组织以及道德准则。

这便是我转向哲学寻求答案的原因。伊曼努尔·康德（Immanuel Kant）曾写道：“仅依据那条你同时也希望其成为普遍法则的行为准则行事。”对于这位德国哲学家而言，识别出指引我们行为的原则并一以贯之地执行，是至关重要的。

你的利益相关者——包括员工、投资者、客户和社区——不仅需要了解你做了什么，更需要了解你为什么这么做。他们需要知道指导你决策的原则。更关键的是，他们需要看到你在环境改变、感到不便、甚至有更便捷的捷径可走时，依然坚守这些原则。

原则的透明化创造了可预测性。当人们理解了你的决策框架，无论顺境还是逆境，他们都能信任你。当不可预见的事件导致令人失望的结果时，他们能看到你依然忠于自己宣称的价值观。正是这种一致性，让一名出色的管理者蜕变为一位令人难忘的领导者。

诚然，追求绩效最大化必须始终是你的指导原则之一。但我相信，真正伟大的领导力需要超越这一点。它需要阐明一套价值观，涵盖我们如何对待他人、如何参与社区、如何管理资源，以及我们愿意为此牺牲什么。

你将因何被铭记？

每一位领导者都应该问问自己：你希望留下什么样的遗产？你希望因何而被后人铭记？如果一个人仅仅因为达成了季度目标或实现了股东价值最大化而被铭记，我认为他并未发挥出作为一个伟大领导者的全部潜力。

领导力中的恐惧往往源于我们过度关注那些无法完全掌控的结果。市场会波动，危机部会爆发，哪怕我们付出了最大的努力，结果也可能不尽如人意。但我们可以选择忠于自己的原则。我们可以控制是否去建立一个拥抱多样性、激发使命感的组织。我们可以控制自己是否正直行事。因为作为领导者，这些品质比恐惧本身更重要。

致那些肩负重任、远超头衔之责的领导者……

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