领导者在日常对话中无意制造恐惧的五种方式

大多数高级领导者都会毫不犹豫地表示，自己不会通过恐惧来领导团队。

如果从公开羞辱、直接威胁或报复等明显行为来看，他们可能是正确的。但是，恐惧很少会公开出现，也不一定通过戏剧性的事件进入组织文化。相反，它往往源于领导者在一次又一次会议中，无意间传递的细微信号。

Chen 等人的研究支持了这一观点。他们在2022年进行的研究发现，当领导者表现出负面情绪时，即使时间非常短暂，而且没有通过言语表达，也会明显削弱员工的心理安全感，并增加员工保持沉默的倾向。

此外，Edmondson在1999年的研究中发现，日常互动中的细微信号，会影响员工是否觉得自己可以安全地表达意见或承认错误。

因此，领导者的语气，或在面对错误时一闪而过的不耐烦表情——即使他们很快便控制了自己的反应——都不只是组织文化中的表面现象。这些反应会直接影响整个团队的心理安全感。

塑造组织文化的细微信号

我将这些信号称为微行为。微行为是指在日常互动中自然出现的细小、通常无意识且经常属于非语言性质的行为与人际信号，例如：

• 说话的语气；
• 回应的时机；
• 领导者的身体语言；
• 某个人在发言时被打断的方式。

这些行为通常不是出于恶意，单独一次微行为也可能不会造成明显影响。但是，这些信号会产生累积效应。随着时间推移，它们会成为决定组织文化的最重要因素之一。
这是因为，它们会向员工传递一些信息，让员工判断自己是否真的可以安全地表达意见、承担风险或承认错误。这些日常行为所传递的信息，往往比墙上的企业文化海报或书面价值观声明更具影响力。
以下是领导者最常在毫无察觉的情况下，意外制造恐惧的五种方式。

1. 为了纠正、否定或赶时间而打断他人

让一个人完整表达自己的想法，再根据其观点继续讨论，能够增强信任，并传递这样的信息：

“你的观点受到欢迎，而且对团队十分重要。”

相反，即使领导者出于好意，或只是温和地打断对方，也可能传递出完全不同的信息：

“除非你的想法与我的一致，否则你的观点并不重要。”

Detert 与 Burris 的研究发现，领导者是否愿意保持开放，会显著影响员工是否愿意表达意见，而这种影响主要来自员工所感受到的心理安全感。
当领导者多次打断别人后，员工会逐渐停止表达想法。这不仅会影响曾经被打断的员工，其他目睹有关情况的人也可能选择保持沉默。

2. 以讽刺的方式回应质疑

当有人提出质疑或表达担忧时，领导者翻白眼、重重叹气，或作出轻蔑的评论，所影响的不只是当事人。
团队中的其他成员也会看见领导者的反应，并立即重新判断，下一次有哪些话可以安全地说出口。
真正的损失不仅是当场被否定的一个想法，而是员工因为害怕受到同样对待，而不敢提出的接下来十个想法。

3. 急于安慰，而没有认真面对问题

当事情出错时，人们通常会本能地尝试缓和气氛，例如立即说：

“没事，我们会找到解决办法的。”

这种回应听起来可能具有支持性。但是，如果这种安慰经常打断深入且严谨的问题分析，员工便会逐渐认为，领导者不欢迎令人不舒服的话题。
他们也可能学会，当自己提出问题时，得到的并不是开放和好奇的回应，而是转移话题或淡化问题。

4. 经常以“只是想了解一下进度”为由进行检查

领导者将工作委派出去后，如果经常在没有必要的情况下反复确认进度，员工感受到的可能不是领导者认真负责，而是不被信任。
随着时间推移，员工会减少投入在做好工作上的精力，反而花费更多时间保护自己和管理他人对自己的印象，以证明自己值得信任。这显然不是使用时间和精力的有效方式。

5. 根据不同日期或不同员工改变标准

前后不一致的工作要求、在没有说明背景的情况下突然改变决定，以及含糊不清的问责标准，都会促使员工优先保护自己，而不是坦诚表达意见。
当难以预测的判断和标准带来恐惧与不安时，开放沟通和主动发言便会被谨慎的自我审查所取代。
员工在说话或行动前，会不断猜测领导者当天的态度，以及自己是否可能因此受到责备。
为什么这些行为如此容易被忽视？
上述行为看起来都不像是通过恐惧进行领导。但这正是它们能够有效制造恐惧，同时又很容易被领导者忽视的原因。它们通常不会以某个明显且具有决定性的事件出现，让领导者可以立即发现并纠正。相反，它们会逐渐形成一种持续存在的模式。
这种模式来自许多细小事件的累积。员工能够感受到它的影响，却往往无法准确说明问题是什么，而领导者则可能完全没有察觉。
好消息是，削弱信任的机制，同样也可以用来重建信任。
以下行为同样属于微行为：

• 履行自己作出的承诺；
• 在作出决定后向团队说明最终结果；
• 在别人指出之前主动承认错误；
• 在作出假设前先提出问题；
• 在别人发言时认真倾听，不随意打断；
• 大方肯定他人的贡献；
• 直接且尊重地处理紧张关系。

这些正面的微行为也会产生累积效应，只是它们会将组织文化带往相反的方向——逐步建立信任和心理安全感。
对于高级领导者来说，真正重要的工作，并不只是推行一次组织文化计划，或重新制定企业价值观。
他们需要愿意留意日常工作中那些细小而未经安排的时刻，例如：

• 星期二早晨进行工作进度确认时所使用的语气；
• 团队成员质疑管理层决定时，领导者作出的即时反应；
• 委派任务后，领导者跟进工作的方式。

领导者需要反思，这些信号实际上向员工传递了什么信息。
适应变化速度最快的组织，并不是问题最少的组织，而是员工能够在问题出现时，立即感到安全并勇于提出问题的组织。
因为这些组织明白，心理安全感正是在日常微小的互动中逐渐建立起来的，也可能在这些互动中被一点一点地破坏。