员工敬业度下降的真正原因是什么？

当员工敬业度较低时，人们往往会本能地把这个问题交给人力资源部或人才与企业文化团队处理。我已经见过无数次这样的情况。HR 领导者被要求向管理层提交一份提升员工敬业度的方案清单。弹性工作安排、奖励与认可机制、员工福祉计划、团队活动以及各种职场福利，通常都会出现在这份清单中。

虽然这些举措可能带来一定程度的积极变化，但如果员工每天与你互动时所获得的实际工作体验没有改变，那么这些措施的效果终究有限。员工或许会感激公司提供的福利，但如果他们不清楚自己被期望完成什么工作，很少因贡献而获得认可，几乎得不到反馈或成长机会，或者对影响自身工作的决策一无所知，那么他们的敬业度就很难得到真正、有意义且持久的提升。

员工敬业度并非主要由职场福利驱动，而是由员工每天与你相处时所获得的工作体验塑造而成。

领导者的影响力

研究持续表明，直属主管对员工敬业度有着显著影响。盖洛普（Gallup）的研究指出，管理者大约决定了不同团队之间敬业度差异的 70%。

然而，许多领导者并没有意识到自己拥有如此巨大的影响力。当员工敬业度下降时，人们很容易将原因归咎于组织文化、组织重组、工作负荷或外部压力。但经常被忽视的是：你在塑造员工日常工作体验方面所扮演的角色，而这些体验正是建立或削弱敬业度的关键。

在三十年的领导经验以及二十年的教练与培训工作中，我逐渐相信，许多敬业度提升策略之所以效果不佳，是因为它们把重点放在“敬业度本身”上，而不是放在创造敬业度的那些具体体验上。

创造敬业度的关键体验

你所领导的员工希望明确知道组织对他们的期望是什么。他们希望知道自己的贡献是有价值的。他们希望拥有学习、成长和表达意见的机会。他们希望在遇到挑战时获得支持，并在表现出色时得到认可。

当你持续为员工创造这些体验时，敬业度自然会随之提升。敬业度并不是通过员工调查、奖励计划或福祉项目“制造”出来的。它是你与员工建立联系、给予支持、提出挑战以及促进成长的结果。

将关系经营作为优先事项

作为领导者，员工敬业度应该成为你的优先事项，而不是被委托给 HR 处理；也不应该只是每年测量一次的指标；更不应该等到调查结果下滑时才开始关注。

这一切始于把人与人之间的关系放在首位。

花时间了解你所领导的人是谁，他们重视什么，他们最适合怎样工作，以及他们希望在哪些方面成长。让他们感受到你真正看见了他们，关注到他们的努力，认可他们的贡献，并且在互动中真诚投入，而不仅仅是在出现问题时才给予关注。

在实际工作中，这意味着要保护好一对一沟通的时间，不要把它仅仅当作工作进度汇报，而应成为一次真正的交流——了解他们近况如何、需要什么支持，以及未来想朝什么方向发展。

这意味着主动了解是什么驱动着他们，他们偏好的工作方式是什么，以及对他们而言真正有效的支持是什么。

这也意味着把员工的发展视为优先事项，而不是事后才考虑的问题。你可以与员工讨论他们两年后希望达到什么位置，或者简单地询问：什么能够让他们当前的工作更有意义。

这些看似微小却有意识的时刻，都会向员工传递一个信号：你关注的是他们这个人，而不仅仅是他们的工作表现。

这些领导行为并不复杂，但当工作量增加、截止日期临近以及各种优先事项相互竞争时，它们往往最先被牺牲。

然而，恰恰是这些行为，帮助员工感受到自己的价值、获得支持，并与自己的工作建立更深层次的连接。

敬业度源于连接

你当然可以继续投资于各种员工计划、调查和职场项目，而且其中许多措施确实具有价值。

但无论这些措施多么完善，都无法取代你对员工工作体验所产生的影响。

因为员工敬业度并不是通过各种计划和活动建立起来的。

它是通过人与人之间的关系建立起来的。