你无法在工作上强制命令快乐，但你可以为其创造条件

人们带到工作中的情绪基线，比许多领导者意识到的要沉重。

盖洛普的全球数据显示，39%的成年人表示在前一天的大部分时间里感到担忧，37%的人感到压力，26%的人表示感到悲伤。¹

这个背景对领导者很重要。团队成员不会把他们的情绪负担留在门外。他们会把这些情绪带入会议、截止日期、决策和对话中。

这意味着，工作中的快乐问题不是一个软性问题，也不是一个“最好能有”的东西。它是组织如何建立能量、信任、韧性和绩效的一部分。

但快乐常常被误解。

工作中的快乐不是持续不断的开心，也不是强行乐观，不是在工作负荷很重、人际关系复杂或不确定性真实存在时装作一切安好。快乐也比“有趣”更深刻。它是一种能感受到的体验：有意义的贡献、被信任的连接、自主权、公平感和积极的能量。如果你想知道从哪里开始，这六个在工作中找到更多快乐的实用方法提供了一个有用的基础。

然而，当组织和领导者试图创造快乐时，许多人默认采用了一种肤浅得多的方式：他们安排“有趣的活动”。比如 Zoom 冷知识之夜、强制性的社交时间，或者旨在制造连接的团建活动。

意图通常是好的，但执行往往出了问题。

碰碰车问题

多年来，我参加过不少团建活动。有些真的令人难忘。有些则不那么令人愉快。

最糟糕的呢？碰碰车。

本应是轻松有趣的游戏，很快就变成了一项接触性运动，一些团队成员决定真正的游戏是看谁能把对方撞得多狠。这可不是我心目中的好时光。不过平心而论，也有少数人每一秒都乐在其中。

这正是强制性的乐趣的问题所在。它是为一个想象中的普通员工设计的：这个人对娱乐有着相同的看法，对身体接触有相同的舒适度，对社交表演有相同的胃口，并且有相同的外向能量，能随时到场并按指令表现得兴高采烈。

当然，这样的人在你实际的团队中几乎不存在。

问题不在于“在工作中玩得开心”这个想法本身。有趣可以加强关系、提升情绪、创造共同的人性时刻。问题在于，当“有趣”变成强制性的、表演性的，或者围绕着一个狭隘的、关于人们应该喜欢什么的观念来设计时。

例如：

• 有些人喜欢社交游戏。另一些人则觉得它们消耗精力。
• 有些人喜欢体育活动。另一些人感到焦虑、被排斥或暴露在不适中。
• 有些人从下班后的酒局中获得能量。另一些人则有照顾家庭的责任、健康需求、文化偏好，或者根本不想在下班后社交。

工作中的连接非常重要。但是，当这种连接让人感觉是被管理的、表演性的或义务性的，它可能弊大于利。它可能向那些不符合预设模式的团队成员发出信号：他们不属于这里。结果，它不仅没有建立信任，反而悄悄侵蚀了信任。

关于职场乐趣的研究也反映了这种细微差别。有趣的活动、同事间的社交以及管理者对乐趣的支持都可能很重要，但它们的影响取决于具体情境、自愿性、包容性，以及员工是否觉得活动是真实的而非强加的。²

如果你的文化本身就有问题，安排一次社交活动是无法修复的。那只不过是在你的团队尚且不舒服去讨论的问题外面，套上了一个欢快的外壳。

真正的快乐是什么样的

几年前，我去看了一场 Ed Sheeran 的演唱会。给我留下深刻印象的，不仅是体育场的规模或制作质量，尽管两者都非常出色，而是一个人深深沉浸于自己技艺时那种显而易见的喜悦。

你很难不被感染，因为他的能量和喜悦像涟漪一样在体育场中扩散开来。

那次经历让我想起了一个我们都即刻能识别的东西：真正的快乐，与表演出来的热情有着不同的质感。

你能分辨出一个人什么时候只是在走过场。你也能分辨出一个人什么时候真正与自己所做的事情产生连接，投入于身边的人，并因自己做出的贡献而感到充满能量。

这就是工作中的快乐开始变得重要的地方。

积极情绪的作用不仅仅在于让人们当下感觉良好。芭芭拉·弗雷德里克森教授的“拓展与建构”理论表明，积极情绪可以拓展人们的思维，加强社会联系，并帮助建立持久的心理和关系资源。³

换句话说，快乐不仅仅是装饰性的。当它根植于有意义的工作和健康的关系中时，它可以拓宽你注意到什么、思考什么，以及你如何与你的团队成员和同事互动。

当你从事你觉得有意义的工作时，当你有足够的自主权来塑造你的贡献时，当你感到足够安全从而能够慷慨而不是领地意识十足时，你更有可能体验到快乐。

这与告诉人们 “多微笑”、“参加团队活动”或“要感恩，因为情况可能更糟” 是不同的。

快乐是会传染的，快乐的缺失也一样

你的情绪状态并不像你想象的那么私密。它会传播。

西格尔·巴萨德教授关于情绪传染的开创性研究表明，情绪会在群体中传播，并且影响的不仅仅是情绪。它们影响合作、冲突、决策和任务表现。⁴

她的研究探讨了情绪如何通过她称之为“涟漪效应”的方式渗透到群体环境中，在这种效应中，一个人的情绪会扩散到整个团队。

后来关于领导力和情绪的研究也印证了这一点。领导者的情绪和情感表达可以影响团队情感、团队过程和绩效。⁵

这既是一个警告，也是一个机会。如果你表现得心不在焉、愤世嫉俗、分心或表演性地兴高采烈，你的团队会感觉到。他们可能不会说出来，但他们会对此做出反应。

这并不意味着你需要毫不留情的积极。事实上，强行愉悦和有形的愤世嫉俗一样具有腐蚀性。你的团队成员不希望你在一团糟的时候假装一切都好。他们希望你拥有一种情绪上的存在：一致的、建设性的、稳定的。

J.O.Y. 框架

那么，领导者应该专注于什么，而不是强制性的“有趣”呢？答案在于创造条件，让真正的快乐更有可能出现。有三个核心要素需要考虑。

J：公正与心理安全感

在人们感到不安全、被排斥、被忽视或受到不公平对待的环境中，快乐无法扎根。

公正之所以重要，是因为人们密切关注决策是否公平、流程是否透明、信息是否被诚实分享，以及他们是否受到尊重。

组织公正研究早已表明，对公平性的感知会影响信任、承诺、工作满意度和员工自愿付出的额外努力。⁶

心理安全感则增加了人际基础。艾米·埃德蒙森教授将心理安全感定义为一种共同的信念，即人们可以畅所欲言、提出问题、表达担忧、承认错误和提出想法，而不必担心受到羞辱或惩罚。⁷

问问自己：

• 团队中那些 quieter 的声音是否有真正的空间来做出贡献？
• 人们是否感到可以安全地提出担忧，还是只能安全地表示同意？
• 错误是被当作学习的机会，还是将来用来对付某人的证据？

在一个人们不断管理印象、扫描风险或保持沉默以保护自己的团队里，几乎没有什么快乐可言。

O：主人翁感、意义与自主权

当人们能看到自己工作的价值，并且在如何完成工作方面拥有一定的自主权时，快乐也会增长。

爱德华·德西和理查德·瑞安教授提出的自我决定理论，将自主性、胜任感和归属感确定为支持内在动机和幸福感的核心心理需求。⁸

在工作中，这些需求以实际的方式表现出来。人们希望在自己的工作方式上有一定的发言权。他们希望感到自己有能力和被挑战。他们希望知道自己的努力与重要的事情相关联。

作为领导者，你的角色是帮助每个人将个人的努力与有意义的影响联系起来。这不仅仅是提醒人们组织的使命。它意味着要清晰地展现他们面前的任务、该任务所服务的客户或利益相关者，以及团队努力实现的更广泛成果之间的视线。

这也意味着给予人们足够的主人翁感来塑造工作，而不仅仅是遵从指令。当人们感到被信任，可以运用判断力（而不仅仅是劳动力）时，工作就会成为能量、自豪感和意义的来源，而不仅仅是产出。

图源：Amir Mortezaie from Unsplash

Y：你的能量，有意识地示范

因为情绪是会传染的，你作为领导者的能量就是一种文化输入。

你出现的方式塑造了你周围的情绪氛围。你不需要说一个字。你走进房间的方式、参与对话的方式或应对挫折的方式，都会发出一个信号，你的团队会解读并回应这个信号，通常你们双方都没有意识到。

值得思考的问题不是“你是否在示范什么”——你总是在示范。问题是：你在示范什么？

快乐不是来自假装工作很容易。它来自创造一个环境，让人们能够在信任、意义和支持下做困难的事情。这个环境从你开始。

给领导者的五个实用转变

当你在实施你的 J.O.Y. 框架时，应用一套日常的、有意识的选择会有所帮助。

1. 停止用日历事件来衡量文化

最好的文化信号往往是最不表演性的。不是社交场合。不是强迫拍照。不是精心策划的场外活动。

相反，要关注那些安静时刻发生了什么。人们在会议上是否诚实地发言？他们是否在没人要求的情况下互相帮助？他们在紧张之后能否良好恢复？他们是否及早提出风险？他们是否相信自己的贡献很重要？

2. 提出更好的问题

在你的下一次一对一谈话中，试着问：你工作的哪一部分目前给你带来最多的能量？或者：你觉得你在哪里做出的贡献最有用？或者：什么阻碍了你做出最好的工作？

然后仔细倾听。答案可能会告诉你某人在哪里找到了意义。它也可能揭示出他们的工作在哪里变得枯竭、脱节或错位。

3. 为包容性而设计，而不是为“普通员工”

任何团队活动，无论是社交还是其他类型的，都应该通过一个简单的测试：这个团队中的每个人是否都会感到真正的欢迎、尊重，并且能够在不假装成别人的情况下参与？如果答案不确定，就重新设计。

尽可能让活动可选项。变化形式。避免假设连接一定需要酒精、竞争、体育活动或非工作时间可用。给你的团队成员提供不止一种参与方式。

4. 先观察，再下处方

不要假设你的团队和团队成员需要什么。在开出解决方案之前，先去理解团队的动力、人际关系和个体需求，这样做要有效得多。

例如：

• 一个疲惫不堪的团队可能不需要社交活动。他们可能需要减轻 workload。
• 一个回避冲突的团队可能不需要另一个 bonding 活动。他们可能需要更清晰的挑战和修复规范。
• 一个彼此失联的团队可能不需要更多的会议。他们可能需要更高质量的对话。

5. 自己先示范

在你要求你的团队投入、好奇和慷慨之前，先问问自己是否也在展现这些品质。

你是否对人们表现出超越其产出的兴趣？你是否在进入下一个任务之前先认可了他们的努力？你是否为不同意见创造了空间？你是为工作带来能量，还是只带来紧迫感？你是否分享荣誉？你是否让他人感到安全，可以做“人”？

你的反思

当情绪压力很高，世界比平时更沉重时，那些以真正人性化方式回应的工作场所将会脱颖而出。

记住，你的目标不是消除工作中的所有压力——那既不可能也不可取——而是创造条件，让你的 工作场所文化能够让你和你的团队发挥出最好的工作水平。

经 michellegibbings.com 许可重新发布。