你的老板看起来有点冷酷无情的背后原因

我一直以来都会提到一个我称之为“同理心鸿沟”的概念。

如果把它形象化，它看起来就像一条峡湾。一边站着的是高层领导者——专注、有驱动力，并且对那些举足轻重的结果负有责任。但这条“鸿沟”究竟有多宽，很大程度上取决于观察者的视角。对坐在高管层的管理者来说，它可能看起来是这样的：

图源：朱丽叶·芬特 (Juliet Funt) 的领英

而在峡湾的另一边，站着的是员工。他们更贴近工作的日常体验——无尽的压力、人际之间的摩擦，以及由此带来的情绪代价。在他们看来，自己与高层领导之间的距离，可能更像是这样：

图源：朱丽叶·芬特 (Juliet Funt) 的领英

一线员工对老板所承受的痛苦与压力的理解，并不比老板对他们的理解更多。两者之间存在着巨大的距离，这并不是因为哪一方不好，或者不在乎，而是因为他们确确实实没有在经历同一种现实。

长期以来，我是通过行为、压力和视角来解释这种“同理心鸿沟”的。领导者之所以远离日常的真实情况，是因为他们不得不如此。他们需要同时处理更多变量，往往还承受着高度的审视和期望。他们并不总能看到基层正在发生的事情，因为他们的注意力被许多相互竞争的方向强烈牵引。

这些解释依然成立。但最近，我接触到了一种新的视角，为这个话题增添了更深的一层含义。它表明，这种鸿沟可能不仅仅是结构性的，也可能是“化学性的”。

多巴胺对领导力的巨大影响

在过去的25年里，我一直以一种非常特定的方式来谈论多巴胺。我们大多数人都熟悉所谓的“欲望型多巴胺回路”（desire dopamine circuit）。它是我们内心渴望新鲜感、刺激，以及下一次快感的那一部分。

这种感觉就像：“我等不及要查看邮箱了”，“不知道接下来会发生什么”，“再刷新一次看看吧。”当你拆开每一个网购包裹，或是在面包店橱窗前张望时，它就会被激发。而这种类型的多巴胺，在现代职场中无处不在。它驱动着紧迫感、即时反应，以及那种持续存在的、低强度的“接下来是什么？”的兴奋感。

但在阅读那本引人入胜的书《The Molecule of More》时，我接触到了一个此前从未了解的观点：多巴胺回路并不只有一种，而是有两种。而第二种，彻底改变了我们对领导力的理解。

控制型多巴胺回路：为什么领导者会成为“建设者”

第二种多巴胺系统，被作者称为“控制型多巴胺回路”（control dopamine circuit）。

如果说“欲望型多巴胺回路”关注的是下一件令人兴奋的新鲜事，那么“控制型多巴胺回路”关注的则是更宏观层面的“更多”。这种多巴胺回路聚焦于长期、面向未来的目标与回报，关乎的是构建、扩展，以及随着时间推移实现具有实质意义的成就。

而关键点在于：那些天生在这种“控制型回路”中更为活跃的人，更有可能成为高层领导者。这其实很容易理解，对吧？他们能够专注于遥远的目标，对目标保持持续而顽强的投入，并随着时间推移打造出企业与事业。

被忽略的部分：“当下体验”（Here and Now）回路

在这个模型的另一端，是一个被称为“H&N 回路”的系统，也就是“Here and Now（此时此刻）”回路。它代表的是我们感受连接、捕捉细微情绪线索、体会小小瞬间，以及回应他人真实体验的能力。本质上，这正是让我们产生同理心的那套神经机制。

而事情也正是在这里变得复杂起来。当“控制型多巴胺回路”高度活跃、专注于宏大的未来目标时……H&N 回路就会被削弱。

如果把这个逻辑推演到底，就会得出一个颇具冲击力的结论：那些最擅长构建未来的人，往往也是最不擅长充分感受当下，以及理解身边人的人。许多高层领导者，天生就有一种“神经设定”，使他们更容易远离人性与情感的一面。这种倾向，已经深深嵌入他们的大脑结构与生化机制之中。

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重新理解“冷血老板”

那么，现在假设你有一位老板，让大家加班超过正常时长，或者在第二季度财务目标未达成时发来一封措辞严厉的邮件。对员工来说，这些时刻的影响是非常真实的。也正是在这种时候，很多人会很自然地得出一种道德层面的判断：“我的老板不在乎。”，“他们已经脱节了。”，“他们早就不了解我们了。”虽然从当事人的感受来看，这样的理解很真实，但它未必是事情的全部。

很多时候，背后其实还有其他因素在起作用。表面上的冷漠，可能并不只是态度问题，而是某种先天倾向，再叠加真实的压力和高风险环境的结果。当一个领导者处于“控制型多巴胺主导”的状态时，他们关注的是那些尚未发生的结果。他们以数月甚至数年的时间尺度来思考问题，肩负着财务目标、利益相关者的期望，以及会同时影响许多人的决策压力。他们在看待一切时，

都是通过“规模”，“风险”和“长期影响”这些维度来进行筛选与判断的。

那么，我们该如何应对？

这正是大多数关于“同理心”的讨论容易停滞的地方。我们看到了鸿沟，却不总知道该如何应对它。因为如果这种差异一部分源于生理机制，一部分源于结构环境，还一部分被“成功本身”不断强化，那么它就不可能通过一次培训或一封措辞得体的内部邮件来解决。它需要更有意识的行动。

在当下去个人化地看待问题

当某些话或行为让你感到刺痛时，可以在心中加入一个缓冲：“这可能是压力 + 生理倾向的结果，而不完全是出于针对我的意图。”这种小小的认知转换，并不是为不良行为开脱，而是避免你为其叠加过多情绪解读；而正是这些额外的情绪，会不断放大对你心理状态的伤害。

在压力与人之间建立一层翻译机制

有些领导者在当下就是不会表现得温和，那也没关系。关键是建立桥梁。优秀的中层管理者，能够把高层的紧迫要求转化为员工可以理解和消化的语言，同时也能把员工的压力与状态，转化为领导层真正能听见的信号。一个出色的中间层，可以防止压力演变为伤害。

在其他地方建立微型同理心来源

如果你的直属领导天生不擅长表达同理心，就不要把他们当作你唯一的认可来源。去建立同事关系、寻找导师，甚至找到一位真正活在“当下”、能够理解人的领导者。你是在主动稳定自己的体验，而不是被动等待某一个人发生改变。

结语

无论你是领导者，还是与领导者共事的人，一个重要的转变是：不要再假设“同理心鸿沟”源于意图，而要开始意识到，它可能源于“人的内在设定”。

当你理解这一点时，就会出现两种可能：领导者可以开始有意识地、哪怕是很微小地，重新回到“当下”；而团队成员也可以停止把那些本来就不完全是“针对个人”的事情过度个人化。

那道“峡湾”或许始终存在，但它不必永远无法跨越。

致那些肩负重任、远超头衔之责的领导者……

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