如何妥善处理员工对同事的投诉

你的团队中有人遇到了问题。你之所以知道，是因为另一位同事告诉了你，或是一名顾客提出了投诉，又或者夜班的同事给你留下了一张便条。

当时你并不在场，也没有亲眼看见事情发生。

那么，现在应该怎么办？

这是分布式工作环境中最常见、同时也是管理者最容易回避的对话之一。无论你负责管理轮班员工、外勤团队，还是远程工作小组，你都很可能收到过关于某些行为的投诉，而这些行为并非你亲眼所见。

在这种情况下，管理者通常会掉入两个陷阱之一：一是反应过度，将投诉内容直接当作已经确认的事实；二是反应不足，因为自己不在现场，便认为无法采取任何行动。

这两种做法都会带来问题。

以下是较为妥当的处理方式。

以探究的态度看待员工投诉

面对间接获得的信息和员工投诉时，管理者需要保持更多的好奇心，并审慎了解实际情况。

1. 你真正听到了什么？

在与被投诉的员工谈话之前，先认真思考你实际获得了哪些信息。

并非所有间接报告都具有相同的可信度。报告是否可靠，取决于多项因素，例如信息提供者的动机、说法是否得到其他证据支持，以及陈述本身是否前后一致。

在采取任何行动之前，可以先快速思考以下问题：

• 是谁报告了这件事？报告人与该员工是什么关系？
• 报告中描述的是某项具体行为，还是一种笼统的个人印象？
• 这是一次独立事件，还是你已经从多个来源听到类似情况？
• 是否有电子邮件、记录、时间戳或其他文件可以支持这项说法？

2. 检视自己的偏见

接下来，你也需要以探究的态度审视自己的反应。你对员工投诉的反应，可能会受到过去对有关员工的印象影响。

如果你原本就觉得某位员工难以相处，这次投诉可能会让你觉得自己的看法得到了证实。相反，如果你喜欢并信任这名员工，你可能会更倾向于怀疑负面反馈的真实性。

这称为确认偏误，也是处理间接报告时最常见的问题之一。

在分布式工作环境中，距离偏误也可能使问题更加严重。管理者往往会在社交表现方面给予现场办公的员工更高评价。

即使没有客观资料支持，你每天都能见到的员工，也可能让你觉得他比远距离管理的员工更值得信任。

意识到这些偏见后，你应将间接收到的投诉视为一个有待查证的假设，而不是立即作出判断或直接将其否定。

3. 自行收集信息

没有亲眼看见事情发生，并不代表问题不存在，而是意味着你必须更加谨慎、系统地了解情况。

在安排谈话之前，可以先进行以下工作：

• 查看与所报告事件有关的任何现有文件或记录。
• 询问一名立场中立、与事件结果没有利益关系的人，是否曾观察到类似行为。
• 确认有关行为规范和工作要求是否已经事先清楚地传达。
• 联系人力资源部门，了解过去是否曾出现类似的投诉或疑虑。

将你已经知道的、不知道的，以及你如何分析这件事记录下来。即使事件尚未严重到需要展开正式调查，这些做法也能同时保护管理者和员工。

如何展开谈话

以积极且明确的目标，为这场有意义的谈话做好准备。

你的目的不是立即作出裁决，而是与员工共同了解实际情况，包括发生了什么、事件造成了哪些影响，以及接下来需要作出什么改变。

如果你还不熟悉用于反馈谈话的 INSPIRE 方法，可以在这里进一步了解。

简单来说，你需要先说明展开这次谈话的目的、目前掌握的事实，以及你对员工的关心。接着，以开放的态度了解对方的观点和建议。最后，通过确认下一步行动和双方的承诺来结束谈话。

你可以用以下直接但具有关怀的方式开始：

“我想和你谈谈我所听到的一件关于＿＿＿的事情，也想从你的角度了解当时发生了什么。”

然后，说明你目前所掌握的事实。

含糊不清的反馈容易使员工产生防御心理。例如，“我听说你这个人很难相处”并没有实际帮助，因为“难相处”只是一种主观解释，而不是事实。

你可以改为：

“我收到一项报告，内容是你在星期二当着团队成员的面，对一位同事说他的工作毫无价值。”

请注意，你是在陈述自己收到的报告，而不是直接作出结论。

“我听说你……”和“你做了某件事”并不是相同的陈述。前者诚实地说明了你目前掌握的信息；后者则夸大了你对事实的确定程度。

因此，应准确地表达为“这件事引起了我的注意”，而不是直接说“这件事确实发生了”。

在进行谈话时，可以留意以下几点。

建立联系（CONNECT）时，应坦诚说明你是如何得知此事的

你不一定需要透露所有细节，也不必公开向你报告此事的人是谁，但你必须诚实说明这些信息是从其他人那里间接获得的。

在分布式工作环境中，员工往往对“有人在背后报告自己”的感觉特别敏感。如果你没有坦诚说明信息来源的性质，谈话很快便可能偏离原本的重点。

保持探究（CURIOUS）：先提问，再说明

在描述你所收到的报告之前，先让员工有机会表达自己的观点。

例如，你可以问：

“你可以从你的角度说明一下，当时在〔具体情境〕中发生了什么吗？”

不要在了解情况前便直接批评员工表现不佳。你应先调查发生了什么，以及事情为何会发生。

这并不表示你在否定投诉，而是承认自己目前掌握的信息并不完整。

进入承诺（COMMITMENT）阶段时，再次强调工作要求及其重要性

无论投诉中的每项细节是否完全准确，通常都会有一些值得处理的问题，例如有关行为本身、该行为给他人造成的观感，或因工作要求不够明确而产生的理解差距。

你可以进一步讨论：

• 这件事造成了什么影响？
• 今后需要有哪些不同的做法？
• 员工需要什么支持才能作出改善？

如果确实存在问题，这次谈话将让员工意识到自己需要作出改变；同时，也可能让你发现员工需要获得更多支持。

无论属于哪一种情况，你都可以在谈话结束前，安排一至两周后的跟进时间，以检查后续行动及改善情况。

建立制度，让处理投诉变得更容易

最困难的谈话，通常也是被拖延得最久的谈话。

处理员工投诉本来就具有挑战性，而在分布式工作环境中，管理者更容易选择回避。

你可以停止依赖偶然的现场观察，建立一个即使自己不在场也能有效运作的反馈制度，从而减少对问题的回避。

以下是一些可行的方法：

• 提高工作要求的清晰度：以书面方式清楚说明“需要达成什么”（成果衡量标准）、“为什么重要”以及“应该如何做到”（具体行为与工作习惯），从而减少“我不知道这样做有问题”的借口。
• 建立完善的记录制度：无论员工身处哪个地点或负责哪个班次，都能清楚看见工作要求和实际成果。
• 安排一对一会议和跨级沟通会议：通过定期且结构化的沟通，持续创造提供反馈的机会，而不是只在发生问题时才进行谈话。
• 收集同事意见和多来源反馈：让员工行为不只是从管理者的单一角度接受评估。
• 让团队掌握 INSPIRE 方法：帮助员工直接与彼此沟通，在问题恶化之前自行解决分歧。

建立这类制度后，突发危机将会减少，你也能够在问题升级之前处理有关干扰和冲突。

哪些情况应直接交由人力资源部门处理？

以上策略适用于员工的行为未达到工作要求，需要接受辅导并为自己的行为负责的投诉情况。

但是，如果员工投诉涉及潜在的不当行为、骚扰、歧视、安全违规、违反职业道德或违法活动，这些便可能涉及法律问题。你应立即通知人力资源部门，并按照正式程序处理。

轮到你采取行动

处理员工投诉，特别是在管理自己无法经常见到的员工时，需要更有意识且更谨慎地采取行动。

你应明确说明工作要求和预期成果；诚实说明自己已经知道的事情，并谦逊地承认自己尚未掌握的信息；主动了解员工的观点和建议；最后，通过安排后续跟进，确保双方履行所作出的承诺，即使只是简单地再次了解情况。

你不需要亲眼目睹事件发生，才能处理员工投诉。你只需要像面对其他困难谈话一样，以同等程度的谨慎、一致性和公平态度处理问题。