Memimpin dari Dalam Diri: Intipati Utama daripada Malaysia Leadership Summit 2026 (Bahagian 1)

Setiap tahun, Malaysia Leadership Summit menghimpunkan para pemimpin daripada pelbagai industri untuk belajar dan berkongsi pandangan antara satu sama lain. Edisi 2026 meneruskan tradisi tersebut dengan satu hari penuh perbincangan yang meneroka makna kepimpinan melangkaui prestasi perniagaan.

Sepanjang acara berlangsung, para penceramah membincangkan realiti memimpin dalam dunia yang dipacu oleh AI, daripada menangani kebimbangan terhadap teknologi baharu hingga membina budaya organisasi yang mampu menyesuaikan diri dan berkembang dalam menghadapi perubahan. Setiap sesi membawa satu kepercayaan yang sama — organisasi yang paling kukuh dibina oleh pemimpin yang terlebih dahulu melabur dalam perkembangan diri mereka serta individu di sekeliling mereka.

Mencerminkan komitmen yang sama dalam mencipta impak bermakna, semua hasil bersih daripada sidang kemuncak ini akan disumbangkan kepada Together We Can Change the World bagi menyokong inisiatif untuk pelarian. Usaha memberi kembali kepada masyarakat telah lama menjadi sebahagian daripada misi Malaysia Leadership Summit, dengan memperluaskan perbincangan yang berlangsung pada hari tersebut melangkaui dewan persidangan dan ke dalam komuniti yang ingin dibantu.

Daripada CEO berpengalaman, pakar teknologi hingga pakar strategi organisasi, setiap penceramah menawarkan perspektif tersendiri mengenai cabaran yang dihadapi oleh pemimpin masa kini. Berikut ialah beberapa intipati utama daripada sesi mereka.

1. The Core, the Code, and the Cargo

Roshan Thiran | Pengasas & CEO Leaderonomics

Roshan Thiran

Roshan Thiran membuka sidang kemuncak ini dengan membingkai semula maksud kejayaan sebagai sebuah gunung ais. Beliau menjelaskan bahawa walaupun dunia luar hanya mengukur 10% yang dapat dilihat, kepimpinan sebenar terbentuk daripada 90% yang tidak kelihatan — iaitu siapa diri kita apabila tiada sesiapa yang memerhati.

Beliau mengingatkan bahawa kepimpinan sejati bermula daripada identiti, bukannya strategi. Apabila berdepan tekanan yang hebat, pemimpin tidak akan bergantung kepada strategi mereka semata-mata; sebaliknya, mereka akan kembali kepada identiti teras mereka.

Beliau menghuraikan perkara ini melalui kerangka tiga lapisan yang menerangkan bagaimana perubahan berkekalan berlaku:

The Core (Teras): Kepercayaan, nilai dan tujuan hidup kita.

The Code (Kod): Tabiat, sistem dan tingkah laku yang menterjemahkan nilai tersebut kepada tindakan harian.

The Cargo (Muatan): Hasil yang dapat dilihat — pencapaian, reputasi dan gelaran kita.

Apabila terasnya kukuh, segala perkara lain mempunyai asas yang kuat untuk berkembang. Strategi, budaya dan prestasi menjadi gambaran daripada identiti kita, bukannya pengganti kepada identiti tersebut.

“Soalan mengubah dunia, bukan jawapan.”

2. Mendefinisikan Semula DEI dan Kuasa "Slow Brain"

Paul Larsen | Penceramah Global & Jurulatih Eksekutif

Paul Larsen

Paul Larsen mengakui bahawa beliau pernah tersilap membezakan antara mengurus dan memimpin. Pada awal kerjayanya, beliau percaya bahawa kepimpinan adalah tentang memiliki jawapan yang tepat dan mengarahkan orang lain ke arah sesuatu matlamat. Namun, selepas melalui pelbagai pengalaman — termasuk apa yang disifatkannya sebagai banyak kegagalan dan kejatuhan — beliau menyedari bahawa kepimpinan sebenar bermula dengan kerentanan.

Larsen mendapati bahawa beliau mampu membina hubungan yang lebih kukuh dan memperoleh kepercayaan dengan cara yang tidak mungkin dicapai hanya melalui kuasa atau autoriti. Daripada melihat DEI sebagai konsep yang statik, Larsen mentakrifkannya semula sebagai satu tindakan.

Pemimpin perlu membuat keputusan dengan mempersoalkan andaian yang mempengaruhi siapa yang menerima peluang, melibatkan diri dengan mewujudkan ruang yang selamat dari segi psikologi agar perspektif yang berbeza dapat diterima, dan memberi inspirasi dengan membina budaya di mana setiap individu benar-benar berasa mereka diterima dan dihargai.

Asas kepada perkara ini ialah satu peringatan mudah bahawa pemimpin cenderung bertindak secara naluri. Kepimpinan inklusif berlaku apabila kita berhenti seketika untuk mempersoalkan naluri tersebut sebelum memberikan tindak balas.

“Keterangkuman bukan sesuatu yang kita miliki. Ia sesuatu yang kita lakukan.”

3. Navigasi Ketidakpastian dengan Wawasan Strategik

Rohit Talwar | Penceramah Global & Futurist Visionary

Rohit Talwar

Dalam dunia yang mengalami perubahan geopolitik pantas dan gangguan teknologi, futuris Rohit Talwar membincangkan keperluan untuk beroperasi dengan berkesan walaupun berdepan maklumat yang tidak sempurna.

Apabila sesebuah organisasi sudah memiliki semua maklumat yang lengkap, peluang mungkin telah berlalu. Beliau menekankan bahawa wawasan strategik yang tersusun memberi kesan besar terhadap nilai korporat, dengan organisasi yang mengamalkan pendekatan ini mencatatkan keuntungan 33% lebih tinggi serta prestasi harga saham yang lebih kukuh dalam jangka masa panjang.

Bagi menangani kebimbangan meluas terhadap kecerdasan buatan (AI), Rohit menggariskan lima kunci penting yang dikongsi oleh sebahagian kecil organisasi yang benar-benar berjaya menggunakan AI:

Utamakan Pembelajaran Berterusan:
Bawa pasukan melangkaui kesedaran asas dan pemahaman awal menuju ke arah penguasaan teknologi sebenar.
Berpandukan Matlamat Perniagaan:
Pastikan objektif strategik yang jelas menjadi panduan dalam pelaksanaan teknologi, bukannya menggunakan AI hanya kerana ia merupakan trend semasa.
Bina Kepercayaan Melalui Kejujuran Radikal:
Kekalkan komunikasi yang telus mengenai kesan teknologi baharu terhadap organisasi.
Selesaikan Geseran Struktur Seawal Mungkin:
Jangka dan atasi konflik berkaitan pemilikan tanggungjawab antara jabatan sebelum melaksanakan teknologi baharu.
Fokus pada Pertumbuhan, Bukan Sekadar Pengurangan Kos:
Halakan inisiatif kepada penciptaan peluang pasaran baharu, bukan hanya mengurangkan perbelanjaan operasi.

"Ketakutan ialah emosi yang sangat semula jadi dan sangat manusiawi, tetapi ia juga tidak banyak membantu... "Saya sedang belajar" membantu saya bergerak melalui ketakutan itu."

4. Disiplin Dalaman untuk Prestasi Cemerlang

Nishant Kasibhatla | Pemegang Rekod Dunia Guinness dalam Memori

Nishant Kasibhatla

Nishant mengaitkan penguasaan memori dengan prestasi organisasi, dengan menjelaskan bahawa hasil kepimpinan luaran bergantung sepenuhnya kepada kekuatan lapisan dalaman kita — iaitu keupayaan memberi tumpuan, kapasiti pembelajaran dan kesedaran kendiri.

Bagi mengukuhkan asas ini serta bergerak daripada sekadar menerima maklumat kepada benar-benar menguasainya, beliau memperkenalkan Kerangka FRR:

Focus (Fokus):
Gunakan aliran kerja 1-3-50-0. Pilih satu tugasan yang memberi impak terbesar, lakukan tiga tarikan nafas mendalam untuk beralih daripada kekalutan harian, fokus sepenuhnya selama 50 minit, dan sifarkan gangguan.
Recall (Mengingat Semula):
Elakkan pengambilan maklumat secara pasif dengan mengamalkan kaedah instant replay. Berhenti seketika selepas mesyuarat, menonton video atau membaca laporan untuk mengingat semula tiga perkara utama tanpa melihat nota.
Reflect (Refleksi):
Amalkan rutin ringkas setiap malam dengan bertanya satu soalan penting untuk belajar daripada pengalaman, bukan sekadar daripada maklumat yang diterima.

“Kualiti kepimpinan anda akhirnya dibentuk oleh kualiti minda anda.”

5. Memanfaatkan "Magnificent Seven"

Frank Furness | Penceramah Global Terbaik & Pakar Jualan

Frank Furness

Walaupun ramai melihat kecerdasan buatan (AI) hanya sebagai himpunan pintasan perisian yang menarik, Frank Furness membingkaikan perubahan teknologi ini sebagai penulisan semula asas kepada sistem operasi harian seorang pemimpin.

Cabaran sebenar bagi pemimpin ialah mengetahui dengan tepat di mana automasi perlu digunakan supaya mereka dapat membebaskan masa untuk interaksi manusia yang bernilai tinggi.

Bagi menjadikan perubahan ini lebih praktikal, Furness menghuraikan bagaimana rangkaian teknologi yang dioptimumkan mampu mengubah kepantasan hasil kerja profesional:

Sintesis Segera & Data Langsung:
Alat seperti Perplexity mengubah cara kita mengumpul maklumat pasaran dengan menggantikan enjin carian tradisional yang bergantung pada banyak pautan kepada data yang telah disintesis dengan segera, lengkap dengan sumber rujukan secara langsung. Begitu juga, Grok menyediakan analisis masa nyata mengenai topik global yang sedang berkembang, membolehkan pemimpin memantau perbualan pasaran secara langsung.
Konteks Mendalam & Kesinambungan Jenama:
Daripada bergantung kepada hasil AI yang bersifat umum, Furness mengetengahkan Claude kerana keupayaannya menghasilkan kandungan panjang yang lebih bernuansa serta kebolehannya meniru suara jenama tertentu. Untuk penciptaan kandungan yang lebih luas, sumbang saran awal dan bahan visual, ChatGPT serta Gemini berperanan sebagai rakan asas yang penting.
Pelaksanaan Lebih Pantas ke Pasaran:
Halangan pentadbiran boleh dikurangkan secara sistematik. Alat seperti Gamma App mampu menukar idea mentah kepada pembentangan dan susun atur slaid yang kemas dalam masa beberapa saat, manakala platform seperti Hunter.io memudahkan usaha jangkauan profesional dengan mengenal pasti kontak e-mel B2B yang penting secara pantas.

Pada akhirnya, Frank menggesa para pemimpin supaya melihat melangkaui perisian itu sendiri dan memberi tumpuan kepada perubahan struktur yang dimungkinkan oleh teknologi tersebut.

Dengan membina sistem yang mengendalikan kerja berat seperti penyelidikan, susun atur dan jangkauan, pemimpin dapat membebaskan diri daripada terperangkap dalam tugasan operasi harian. Matlamat membina rangkaian teknologi moden bukanlah untuk menggantikan elemen manusia, tetapi untuk melindunginya dengan lebih kukuh — memberikan ruang kepada pemimpin untuk memberi tumpuan kepada perkara yang tidak mampu ditiru oleh automasi.

“Sistem ditambah dengan tabiat menghasilkan keputusan... tetapi AI tidak mampu mencipta kepercayaan manusia, empati, keberanian atau budaya.”

6. Geometri Kepercayaan

Tareef Jafferi | Pengasas Happily.ai

Tareef Jafferi

Saintis Tareef Jafferi mencabar para peserta untuk melihat kepercayaan bukan sebagai satu perasaan, tetapi sebagai satu ramalan. Menurut beliau, setiap interaksi dipengaruhi oleh usaha senyap otak kita untuk menjawab satu persoalan:

"Bolehkah saya bergantung kepada individu ini?"

Menurut Tareef, kita secara naluri membuat penilaian tersebut dengan melihat tiga perkara: keupayaan seseorang (Adakah mereka mampu melakukan tugas ini?), niat baik (Adakah mereka benar-benar mengambil berat tentang orang lain?) dan karakter (Adakah mereka akan melakukan perkara yang betul apabila ia benar-benar penting?).

Apabila persoalan-persoalan ini terjawab dari semasa ke semasa, kepercayaan berkembang secara semula jadi melalui tiga peringkat.

Ia bermula dengan kepercayaan berasaskan pengiraan (calculus-based trust), di mana individu menilai satu sama lain dengan berhati-hati melalui interaksi kecil. Selepas melalui pengalaman positif yang berulang, hubungan berkembang menjadi kepercayaan berasaskan pengetahuan (knowledge-based trust). Pada tahap paling kukuh, kepercayaan menjadi kepercayaan berasaskan identiti (identity-based trust), apabila individu berkongsi tujuan yang sama dan mampu bergantung antara satu sama lain hampir secara naluri.

Tareef kemudiannya mengaitkan konsep ini dengan kehidupan organisasi seharian. Walaupun syarikat dibina berdasarkan struktur pelaporan dan hierarki formal, maklumat jarang bergerak melalui laluan tersebut apabila individu perlu menyelesaikan masalah dengan pantas.

Sebaliknya, maklumat mengalir melalui individu yang dipercayai — mereka yang secara semula jadi menghubungkan pasukan, merapatkan jurang antara jabatan dan membantu orang lain menghadapi ketidakpastian.

Menurut beliau, pembina kepercayaan tidak formal ini sering mempunyai pengaruh terbesar terhadap keupayaan sesebuah organisasi untuk menyesuaikan diri. Walaupun mereka mungkin tidak memegang jawatan tertinggi, mereka sering menjadi individu pertama yang dirujuk oleh orang lain.

“Kepercayaan sebenarnya ialah ramalan tentang masa hadapan... dan ia merupakan sesuatu yang sangat peribadi.”

7. Sains dalam Mengembangkan Organisasi

Rejie Samuel | Ahli Lembaga Pengarah Air International Thermal Systems

Rejie Samuel

Rejie Samuel membawa para peserta kembali ke tahun 2008, ketika beliau mendapati dirinya bersendirian di sebuah bilik hotel di Pattaya, berdepan dengan situasi yang kelihatan hampir mustahil untuk diselesaikan.

Krisis kewangan global telah menyebabkan 60% perniagaan syarikatnya lenyap dalam sekelip mata selepas salah satu pelanggan terbesar mereka mengisytiharkan muflis. Pada masa yang sama, CEO syarikat tersebut didiagnosis menghidap kanser, menyebabkan kekosongan dalam kepimpinan. Keadaan menjadi lebih buruk apabila seorang pemiutang menuntut bayaran segera bagi aset pembuatan yang baru diperoleh, sedangkan syarikat tidak lagi mampu menanggung kos tersebut.

Ukuran sebenar seorang pemimpin bukanlah berdasarkan tindakan mereka ketika keadaan sempurna. Tetapi berdasarkan tindakan mereka apabila semuanya runtuh pada masa yang sama.

Daripada bertindak dalam keadaan panik, Samuel mencari penyelesaian yang ada. Ketika meneliti semula dokumen pemerolehan lama, beliau menemui satu klausa yang telah dilupakan yang membolehkan syarikat mendapatkan pinjaman vendor berkadar faedah rendah.

Penemuan tidak dijangka itu berjaya mendapatkan pembiayaan yang diperlukan untuk memastikan operasi terus berjalan dan akhirnya menjadi asas kepada pertumbuhan pada masa hadapan.

Pengalaman tersebut mengubah pendekatan beliau terhadap kepimpinan. Dalam situasi krisis, jelasnya, pemimpin tidak boleh cuba menyelesaikan segala-galanya pada satu masa. Sebaliknya, mereka perlu menentukan perkara yang paling penting terlebih dahulu.

Pemikiran tersebut menjadi asas kepada kerangka Reduce, Stabilise, Grow:

Reduce (Kurangkan):
Tanya, "Jika kita memulakan perniagaan ini hari ini, adakah kita masih akan memilih untuk mengekalkannya?"
Stabilise (Stabilkan):
Bina semula rutin dan keyakinan yang membolehkan organisasi bergerak ke hadapan bersama-sama.
Grow (Berkembang):
Hanya selepas asas organisasi kukuh, pemimpin seharusnya melabur dalam pengembangan dan inovasi.

Apabila Air International pulih, syarikat tersebut mula melabur lebih awal dalam teknologi kenderaan elektrik, berkembang ke peringkat global dan mengubah perniagaannya daripada membekalkan komponen kepada menyediakan sistem pengurusan haba lengkap.

Apa yang bermula sebagai sebuah syarikat bernilai AS$120 juta akhirnya berkembang menjadi perniagaan global yang melebihi AS$2 bilion.