Membina Masa Depan

Ada satu kisah lama yang saya sentiasa ingat.

Sebuah kampung kecil di pulau bergantung kepada sebuah perigi di tengah kampung. Suatu hari, perigi itu kering. Para pemimpin mengadakan mesyuarat tergempar dan menerima dua tawaran untuk menyelesaikan masalah tersebut. Kedua-duanya akan dibayar 25 sen bagi setiap gelen air yang dihantar.

Orang pertama berkata, “Saya boleh mula segera.”

Dan dia benar-benar bermula.

Dia mengambil dua baldi, berjalan ulang-alik ke tasik berdekatan, mengisinya, membawanya kembali, menuangkan air ke dalam perigi, dan mengulangi proses itu berulang kali. Dia mula menjana pendapatan dari hari pertama. Dia dipuji kerana kegigihannya. Dia bekerja 12 hingga 14 jam sehari. Setiap petang, kampung itu boleh berkata, “Sekurang-kurangnya ada sesuatu yang sedang dilakukan.”

Orang kedua, seorang wanita, juga menerima tugas itu. Tetapi dia membuat pilihan yang sangat berbeza. Dia berkata, “Saya perlukan enam bulan.”

Daripada mengangkut baldi, dia mengupah kontraktor, membina pam, memasang paip dari tasik ke perigi, dan menyediakan meter untuk mengukur aliran air. Selama enam bulan, mungkin dia kelihatan lebih perlahan. Kurang produktif. Kurang “heroik”. Malah mungkin dianggap tidak bijak.

Namun suatu hari, pam itu dihidupkan.

Dan sejak saat itu, air terus mengalir tanpa henti. Orang pertama dibayar berdasarkan usaha dan perlu terus bekerja setiap kali untuk mendapatkan bayaran. Orang kedua dibayar kerana membina sistem—dan sistem itu terus menghasilkan nilai secara berterusan.

Kisah ini melekat dalam fikiran saya kerana ia menggambarkan kesilapan yang sering dilakukan oleh pemimpin dan organisasi.

Kita sering meraikan orang yang mengangkut baldi.

Yang pantas bertindak. Yang “fixer”. Yang memadam kebakaran. Yang sentiasa bergerak. Yang kelihatan sibuk, mendesak, dan sukar digantikan.

Dan kadangkala, dalam situasi krisis, itu memang diperlukan.

Tetapi organisasi hebat tidak dibina hanya dengan mengangkut baldi. Ia dibina oleh mereka yang berhenti bertanya, “Bagaimana kita selesaikan ini hari ini?” dan mula bertanya, “Bagaimana kita pastikan masalah ini tidak perlu diselesaikan secara berulang setiap hari?”

Di situlah bezanya antara menyiapkan kerja dan membina masa depan.

Yang satu memastikan anda terus bertahan. Yang satu lagi membolehkan anda berkembang.

Yang satu menghasilkan aktiviti yang jelas kelihatan. Yang satu lagi membina keupayaan yang berkekalan.

Yang satu mendapat pujian dengan cepat. Yang satu lagi sering dipersoalkan semasa proses pembinaannya.

Inilah sebabnya pemikiran sistem sukar diamalkan.

Baldi memberi bukti segera. Paip menuntut kesabaran.

Baldi membuat anda kelihatan berguna sekarang. Paip membuat anda kelihatan lambat—sebelum akhirnya anda dilihat bijak.

Dalam banyak organisasi, kita sebenarnya tanpa sedar sentiasa memberi ganjaran kepada “baldi”.

Kita menghargai respons pantas lebih daripada reka bentuk semula.
Kita menghargai urgensi lebih daripada seni bina sistem.
Kita menghargai pembaikan lebih daripada pencegahan.
Kita menghargai usaha yang kelihatan lebih daripada sistem yang tidak kelihatan.

Kemudian kita tertanya-tanya mengapa organisasi bergantung kepada “hero”.

Jika setiap masalah dalam organisasi anda masih memerlukan seseorang berlari lebih laju, bekerja lebih lama, mengejar secara manual, menaikkan isu berulang kali, dan menyelamatkan keadaan—maka anda mungkin belum membina sebuah organisasi. Anda mungkin hanya membina sistem “angkut baldi” yang lebih sofistikated.

Dan di sinilah bahayanya.

Budaya baldi sering kelihatan produktif.
Tetapi ia tidak mudah diskalakan. Ia memenatkan manusia. Ia menyembunyikan kelemahan sistem. Ia mewujudkan kebergantungan kepada beberapa individu “kuat”. Dan apabila mereka pergi, kelemahan sebenar mula terserlah.

Sebaliknya, “paip” berbeza.

Paip mungkin kelihatan membosankan berbanding aksi heroik. Tetapi ia menjadikan kecemerlangan boleh diulang.

Paip ialah proses.
Paip ialah sistem.
Paip ialah barisan kepimpinan.
Paip ialah pembangunan keupayaan.
Paip ialah dashboard, ritma kerja, tabiat, peraturan keputusan, dan budaya yang dibina secara sengaja.

Paip membolehkan organisasi berhenti hidup dari satu krisis ke krisis yang lain.

Ini adalah salah satu nilai yang kami pegang teguh di Leaderonomics: Membina Masa Depan.

Bukan sekadar menyelesaikan masalah di depan mata, tetapi membina keupayaan yang mengubah apa yang mungkin pada hari esok.

Jadi ya, angkut baldi apabila kampung kehausan. Tetapi jangan keliru antara usaha mendesak dengan kepimpinan strategik.

Kerana pemimpin yang benar-benar mengubah organisasi bukan sekadar mereka yang bertindak pantas. Mereka ialah mereka yang membina pam, memasang paip, dan mencipta sistem yang terus berfungsi lama selepas tepukan untuk “firefighter” itu hilang.

Hari ini, mungkin soalan yang perlu kita tanya ialah:

Di bahagian mana dalam kerja kita, kita masih mengangkut baldi—sedangkan sudah tiba masanya untuk membina paip?