Dua Jenis Pembaziran yang Sering Kita Keliru

Walaupun laluan strategik paling jelas sekalipun akhirnya akan menghadapi kesesakan organisasi.

Setiap pasukan kepimpinan yang saya bekerjasama mahukan perkara yang sama: apabila mereka melihat ke hadapan, mereka ingin melihat laluan terbuka menuju matlamat mereka. Mereka mahukan lorong jelas, tiada kesesakan, semua bergerak ke arah yang sama, tiada brek mengejut.

Mereka mencari kapasiti untuk mengejar pertumbuhan, pendapatan, dan kelebihan kompetitif tanpa halangan berterusan. Mereka mahu kakitangan terbaik mereka fokus ke hadapan, bukannya terperangkap dalam bottleneck mengurus geseran. Tetapi, laluan metafora ini jarang kekal terbuka lama.

Secara tidak dapat dielakkan, jalan ke hadapan mula tersumbat dengan pembaziran organisasi: mesyuarat yang tidak sepatutnya wujud, kelulusan yang melompat-lompat seperti pinball, dek yang menjadi novel. Tenaga yang sepatutnya memacu perniagaan ke hadapan dialihkan kepada penggabungan, navigasi, penstrukturan semula, dan berpusing kembali.

Sekilas pandang, semuanya kelihatan seperti satu masalah kesesakan besar. Tetapi apabila dianalisis dengan teliti, sebahagian besar pembaziran ini datang daripada dua sumber berbeza yang sering berlaku serentak.

Sehingga kita memisahkan dan menangani setiap satu, kita tidak boleh membersihkan jalan.

Pembaziran Taktikal: dicipta dari atas apabila pemimpin memilih terlalu banyak.
Pembaziran Tingkah Laku: dicipta dari barisan hadapan akibat kemahiran meja yang lemah.

Jika hanya membetulkan salah satu, yang lain terus menghasilkan gangguan. Penyelesaiannya, seperti masalah kecekapan lain, adalah dengan membawa kesengajaan ke setiap locus dan menyelesaikan masalah dari sumbernya.

Penyebab #1: Pembaziran Taktikal

Pembaziran taktik mempunyai ciri khas: pemimpin menambah projek, rancangan, dan keutamaan tetapi tidak membuang apa-apa. Setiap matlamat atau kehendak eksekutif datang dengan “beg” yang, apabila dibuka, menghasilkan data yang memakan masa, papan pemuka, lapisan kelulusan, pelan projek, dek pemasaran, dan banyak lagi. Ini menyebabkan beban portfolio, dan menyumbat laluan terbuka menuju kelebihan kompetitif.

Tekanan terhadap pemimpin kanan tidak pernah setinggi ini. Gelombang AI sahaja cukup untuk membuat setiap eksekutif rasa tertinggal kerana di mana-mana sahaja mereka lihat, seseorang kelihatan bergerak lebih pantas. Jadi, reflek semula jadi adalah: tambah satu inisiatif lagi, dana satu projek perintis lagi, lancarkan satu pasukan tugas baru. Mengatakan “ya” sentiasa terasa seperti kemajuan.

Adalah difahami bagaimana cita-cita, kepekaan, dan kesegeraan pemimpin boleh diterjemahkan menjadi pembaziran taktik. Mesyuarat eksekutif berakhir dengan optimisme dan semangat, dan semua orang pulang dengan: inisiatif transformasi (mendesak), inisiatif pelanggan (juga mendesak), inisiatif kos (lebih mendesak daripada yang lain), dan sudah tentu inisiatif AI baru (kerana… 2026… dan saya ada sebut juga mendesak?).

Pada hari Isnin, tahap VP menerima senarai tugas mendesak baru ini dan bertanya: “Jika kita lakukan semua ini, apa yang perlu dihentikan?” Tiada jawapan kerana pengurangan adalah gear yang asing sepenuhnya. Bahkan dalam syarikat yang membincangkan penghapusan projek, tiada siapa tahu caranya kerana rangka kerja tidak diajar untuk menyokong dialog ini. Jadi, organisasi bertindak seperti organisasi biasanya: menambah tanpa mengurangkan.

Microsoft telah mendokumentasikan berapa banyak masa diserap oleh koordinasi berlebihan ini. Dalam satu laporan Work Trend Index, mereka mencatat bahawa pekerja purata menghabiskan 57% masa mereka berkomunikasi (mesyuarat, e-mel, chat) dan 43% masa mereka mencipta (dokumen, spreadsheet, persembahan).

Ini bukan kegagalan moral, tetapi hasil yang tidak dapat dielakkan apabila terlalu banyak perkara ditambah dari atas tanpa sebarang pengurangan untuk memberi ruang.

Penyebab #2: Pembaziran Tingkah Laku

Seterusnya, kita tambah pembaziran tingkah laku yang rumit dan mahal. Pembaziran tingkah laku terdiri daripada tingkah laku praktikal yang sama ada menyebabkan atau mencegah geseran, kerja semula, dan gangguan berterusan.

Selama bertahun-tahun, amat mengejutkan saya bahawa pekerja pengetahuan tidak pernah diajar bagaimana mengurus hari mereka dengan berkesan. Kemahiran e-mel, mesyuarat, membuat keputusan: setiap pekerja membentuk cara tersendiri untuk menyiapkan kerja tanpa arahan, norma pasukan, atau kaedah standard ke arah kecemerlangan. Asumsi pelik ini wujud bahawa mengetahui bagaimana memulakan kerja pada pagi hari sepatutnya menjadi keupayaan semula jadi setiap orang. Sebenarnya, ia tidak.

Kita mendidik pekerja baru dalam kemahiran kewangan, kejuruteraan, pemasaran, dan jualan, tetapi hampir tidak pernah mengajar mereka untuk:

Merancang hari mereka
Mengatur mesyuarat dengan berkesan
Menulis dengan jelas dan terhad
Membuat keputusan pada tahap yang betul (dan mendokumentasikannya)
Mengurus e-mel dan chat tanpa mencipta “ping-pong”
Menolak kerja yang tidak memberi manfaat kepada syarikat
Memeriksa dan mengenal pasti masalah proses
Berkongsi maklumat dengan berkesan

Jadi, setiap orang mencipta norma kerja mereka sendiri. Hasilnya?

Peti masuk dan kalendar penuh, menenggelamkan kerja sebenar
Kerja semula akibat empat soalan penjelasan awal
Budaya kecemasan saat akhir sebagai norma
Rantaian e-mel 30 kali untuk menjelaskan soalan dua ayat
Tarikh akhir sentiasa terlepas akibat beban berlebihan

Kalikan ini dengan ratusan atau ribuan pekerja, dan anda mendapat halangan besar.

20 Pekerja yang Sudah Anda Ada

Apabila saya bercakap dengan pasukan eksekutif mengenai pembaziran, saya bertanya:

“Jika saya berikan anda 20 pekerja baru, bersemangat, bersedia melakukan kerja hebat, dan percuma… adakah itu hari terbaik pernah?”

Sudah tentu ia akan menjadi hari terbaik. Tetapi twistnya: anda sudah memilikinya. Mereka hanya terkubur di bawah kerja yang tidak perlu dalam aliran kerja taktikal dan tingkah laku anda.

Perangkap sebenar dengan pembaziran operasi ialah satu memberi kesan kepada yang lain. Beban taktikal mencipta kerumitan dan jumlah, manakala jurang tingkah laku membuat kerumitan itu mahal untuk diurus. Tetapi apabila anda mengurangkan pembaziran taktikal, anda membebaskan kapasiti pada tahap portfolio. Apabila anda mengurangkan pembaziran tingkah laku, anda membebaskan kapasiti pada tahap pelaksanaan. Bersama-sama, masa yang dibebaskan ini selalunya bersamaan dengan output puluhan pekerja sepenuh masa tanpa menggaji seorang pun.

Membersihkan Jalan

Jika anda mahukan rasa laluan terbuka, ruang untuk mengejar pertumbuhan, pendapatan, dan kelebihan kompetitif, anda mesti menangani dua enjin ini. Tanyakan kepada diri sendiri:

Di mana kita menambah tanpa mengurangkan?

Apa yang mesti dihentikan jika sesuatu yang baru dimulakan?

Norma kerja meja apa yang tidak pernah diajar secara eksplisit?

Di mana kita bertolak ansur dengan geseran yang sebenarnya boleh dilatih?

Penting untuk diingat bahawa pembaziran bukan sekadar “terlalu banyak mesyuarat,” tetapi apa yang berlaku apabila strategi berkembang lebih cepat daripada kapasiti dan kemahiran tidak seiring dengan kerumitan.

Jadi, bersihkan portfolio, kukuhkan kemahiran, dan anda bukan sahaja mengurangkan pembaziran, tetapi juga mengembalikan kelajuan organisasi anda.