Adakah Cara Anda Berfikir Tentang Masa Depan Sebenarnya Membuatkan Anda Kurang Bersedia?

Dalam keadaan yang tidak menentu, pemimpin sering terperangkap dalam dua ekstrem. Sama ada mereka terlalu fokus pada tekanan hari ini sehingga mengabaikan persediaan untuk esok, atau mereka terlalu dihantui kemungkinan yang buruk sehingga sukar untuk bertindak langsung.

Kedua-dua reaksi ini tidak membina kesiapsiagaan masa depan. Apa yang benar-benar membina ialah keupayaan untuk berfikir secara mendalam dan kritikal tentang apa yang mungkin berlaku, lalu menggunakan pemikiran tersebut untuk membuat keputusan yang lebih baik pada masa kini.

Isu ini merupakan salah satu cabaran kepimpinan paling utama pada zaman ini, dan ia adalah ketegangan yang saya sering lihat dalam bilik mesyuarat serta perbualan kepimpinan di seluruh dunia.

Para pemimpin kini menyerap lebih banyak kandungan berkaitan masa depan berbanding sebelum ini. Terdapat ramalan, laporan trend, taklimat teknologi, serta limpahan maklumat yang berterusan. Namun, walaupun input ini begitu banyak, tahap kesiapsiagaan yang sebenar masih sering tidak tercapai.

Jadi, jurang yang wujud bukanlah disebabkan kekurangan maklumat, tetapi kekurangan kemahiran. Pemikiran mendalam serta keupayaan mengimbangi tuntutan masa kini dan masa depan sebenarnya ialah satu kecekapan—namun ia bukan sesuatu yang ramai daripada kita diajar untuk membinanya.

Pemimpin yang membangunkan keupayaan kompetitif ini lebih berupaya mengemudi kerumitan dengan jelas. Sebaliknya, mereka yang tidak melakukannya cenderung untuk sentiasa bertindak balas terhadap dunia yang bergerak lebih pantas daripada perancangan mereka.

Jadi, apakah sebenarnya rupa pemikiran masa depan yang berdisiplin, dan apakah yang menghalangnya?

Masalahnya Ialah Cara Kita Berfikir Tentang Masa Depan.

Futures designer Nick Foster, dalam artikel RSA Journal tahun lalu, mengenal pasti empat mod berbeza bagaimana manusia berinteraksi dengan masa depan: could, should, might, dan don’t.

Mod pertama ialah “Could Futurism”: satu visi optimistik tentang kemungkinan yang boleh dicapai oleh teknologi dan kemajuan. Ia membayangkan kereta terbang, AI yang lancar tanpa gangguan, dan sistem tanpa geseran. Ia memang memberi inspirasi, tetapi sering kali cetek. “Could Futurism” jarang mempersoalkan andaian, menilai kompromi, atau menyediakan kita untuk realiti sebenar yang bakal dihadapi.

Mod kedua, “Should Futurism”, menggunakan masa depan sebagai hujah moral. Ia membayangkan apa yang sepatutnya berlaku dan memperjuangkannya. Walaupun ia boleh menjadi pemacu perubahan yang kuat, tanpa disiplin pemikiran, ia mudah menjadi preskriptif dan bersifat konfrontasi—lebih berminat untuk “menang hujah” daripada memahami apa yang benar-benar akan berlaku.

Mod ketiga, “Might Futurism”, lebih berdisiplin. Ia melibatkan pembangunan pelbagai senario, menguji andaian, dan menerima ketidakpastian. Inilah mod yang benar-benar membina kesiapsiagaan.

Mod keempat, “Don’t Futurism”, beroperasi berasaskan ketakutan. Ia menumpukan kepada ancaman, membayangkan bencana, dan cuba mengelakkannya. Seperti yang dinyatakan Foster, ketakutan ialah kuasa yang kuat dan kadang-kadang berguna untuk mengenal pasti kesan tidak diingini. Namun apabila ketakutan menjadi lensa utama, ia membawa kepada kelumpuhan, bukan persediaan.

Kebanyakan pemimpin bergerak antara Could Futurism dan Don’t Futurism. Mereka berayun antara optimisme dan kebimbangan, tanpa cukup lama berada dalam ruang “Might” untuk melakukan pemikiran yang benar-benar sukar tetapi berguna.

Jadi apabila anda menilai apa yang bakal berlaku kepada organisasi, industri, pasukan, profesion dan peranan anda, tanya diri anda: mod mana yang anda paling kerap gunakan, dan adakah ia benar-benar membantu anda?

Dua Perangkap yang Melemahkan Kesiapsiagaan Masa Depan

Corak pemikiran ini tidak kekal sebagai teori. Ia diterjemahkan kepada tingkah laku, dan apabila menjadi kebiasaan, ia menghasilkan dua perangkap utama yang secara senyap melemahkan kesiapsiagaan masa depan.

Perangkap 1: Bias Masa Kini (Present-Bias Trap)

Bayangkan seorang pemimpin kanan di sebuah firma perkhidmatan kewangan. Dari segi prestasi, semuanya kelihatan baik. Pasukan mencapai sasaran, pihak berkepentingan berpuas hati, dan mereka sendiri merasakan mereka “fokus dan melaksanakan kerja dengan baik”.

Namun, apabila organisasi mereka memulakan semakan strategik terhadap impak AI dalam perniagaan teras, mereka mendapati diri mereka ketinggalan beberapa langkah di belakang rakan sejawatan. Rakan-rakan mereka telah lama membina kefahaman, membentuk pandangan, dan mempengaruhi perbualan strategik. Mereka pula terlalu tertumpu pada masa kini.

Inilah Perangkap Bias Masa Kini: kecenderungan untuk memberi terlalu banyak berat kepada apa yang segera, dan terlalu sedikit kepada apa yang akan datang.

Kajian asas oleh ahli ekonomi Harvard, David Laibson, menunjukkan bahawa manusia secara konsisten lebih menghargai ganjaran segera berbanding kesan masa depan—satu corak yang dikenali sebagai hyperbolic discounting. Ini ialah kecenderungan semula jadi manusia, dan dalam tekanan prestasi jangka pendek yang berterusan, ia menjadi lebih kuat.

Perkara penting di sini bukanlah soal malas, tetapi kesan kumulatif apabila setiap hari kita memilih yang mendesak berbanding yang penting—sehingga apabila masa depan tiba, kita tidak bersedia.

Perangkap 2: Perangkap Keresahan (Anxiety Trap)

Mod yang bertentangan juga sama terhad, malah membawa kesan psikologi dan strategik yang serius.

Ini ialah pemimpin yang sentiasa memikirkan masa depan, tetapi pemikiran mereka dikuasai oleh ancaman, risiko, dan senario terburuk. Setiap perkembangan baharu dilihat sebagai gangguan, setiap trend sebagai punca kebimbangan. Lama-kelamaan, pasukan belajar untuk tidak mencadangkan idea kerana setiap cadangan akan menjadi masalah baharu untuk diurus.

Keadaan ini meletihkan dan mengekang.

Corak ini mewujudkan budaya pemikiran defensif. Pasukan yang hidup dalam keresahan masa depan yang berterusan akan berhenti berinovasi dan mula mengoptimumkan keselamatan, bukan potensi.

Empat Kemahiran yang Diperlukan untuk Berfikir Lebih Baik Tentang Masa Depan

Dalam kerja saya bersama para pemimpin merentasi pelbagai industri, mereka yang paling berkesan mengemudi ketidakpastian ialah mereka yang mampu mencari titik keseimbangan antara optimisme yang membutakan dan keresahan yang melumpuhkan. Mereka membawa rasa ingin tahu, keberanian dan kejelasan ke dalam setiap perbincangan. Mereka meneroka pelbagai kemungkinan masa depan, mencabar andaian, dan membuat keputusan secara sedar walaupun dalam keadaan tidak pasti.

Menariknya, mereka ini bukanlah “futurist” semula jadi. Sebaliknya, mereka telah membina keupayaan yang mempertajam cara mereka berfikir, merancang dan bertindak.

Kajian oleh UNESCO dan World Economic Forum mengesahkan apa yang saya lihat dalam amalan: kemahiran ini boleh dipelajari dan semakin kritikal. World Economic Forum mengenal pasti empat kemahiran teras: future literacy, systems thinking, anticipation dan strategic foresight.

1. Future Literacy

Future literacy ialah keupayaan untuk membayangkan pelbagai masa depan dan menggunakannya sebagai lensa untuk melihat masa kini dengan cara yang berbeza (Miller, 2018). Ia bukan kemampuan untuk meramal apa yang akan berlaku, tetapi keupayaan menggunakan masa depan sebagai alat untuk memahami masa kini dengan lebih jelas.

Ramai orang melihat masa depan sebagai destinasi untuk diramal. Future literacy mengajak kita melihatnya sebagai sumber untuk diteroka.

Apabila anda bertanya, “Apa yang mungkin benar dalam lima tahun lagi?”, anda bukan sekadar membuat andaian tentang esok—anda sebenarnya sedang mendedahkan andaian yang tersembunyi dalam keputusan hari ini.

Membangunkan future literacy bermula dengan satu disiplin mudah tetapi tidak selesa: secara konsisten membayangkan masa depan yang berbeza daripada jangkaan semasa anda. Bukan sekadar lebih baik atau lebih buruk, tetapi benar-benar berbeza dari segi struktur.

Soalan seperti berikut boleh menjadi titik mula:

• Apa berlaku jika model perniagaan semasa menjadi tidak relevan?
• Apa berlaku jika pesaing utama anda bukan yang anda sedang pantau sekarang?
• Bagaimana rupa pasukan anda jika pasaran bakat berubah secara drastik?

Soalan-soalan ini mungkin tidak selesa, tetapi ia penting.

2. Systems Thinking

Pemikiran masa depan secara terasing adalah terhad. Apa yang menguatkannya ialah keupayaan melihat sistem yang saling berkaitan di mana masa depan itu akan terbentuk.

Systems thinking, seperti yang dihuraikan oleh Peter Senge dalam bukunya The Fifth Discipline, melangkaui analisis sebab-akibat linear. Ia melihat bagaimana bahagian-bahagian dalam satu sistem saling berinteraksi, memperkuat antara satu sama lain, dan menghasilkan kesan muncul (emergent outcomes) yang tidak dapat dijelaskan oleh satu elemen sahaja.

Ini bermaksud kita perlu berhenti melihat masalah kompleks sebagai isu mudah dengan satu punca.

Contohnya, apabila isu budaya organisasi muncul, ia jarang berpunca daripada satu pemimpin atau satu pasukan sahaja. Begitu juga apabila sesuatu inisiatif strategik gagal bergerak, puncanya hampir tidak pernah terhad kepada satu faktor yang jelas.

Pemikir sistem mencari gelung maklum balas (feedback loops), kesan tidak dijangka, serta kelewatan masa antara tindakan dan hasil.

Profesor MIT, John Sterman, menegaskan bahawa kegagalan melihat struktur sistemik adalah antara punca utama masalah organisasi yang berulang dan sukar diselesaikan.

Anda tidak boleh bersedia untuk masa depan yang anda tidak nampak dengan jelas, dan anda tidak boleh melihat dengan jelas jika anda hanya memerhati bahagian-bahagian, bukan keseluruhan sistem.

3. Anticipation

Anticipation ialah future literacy dalam bentuk tindakan. Ia adalah amalan mengenal pasti kemungkinan masa depan secara sengaja, lalu menggunakan kesedaran itu untuk membentuk keputusan hari ini.

Jika future literacy ialah keupayaan kognitif, anticipation ialah disiplin tingkah laku.

Pemimpin yang mempunyai keupayaan ini tidak menunggu masa depan berlaku sebelum bertindak. Mereka memasukkan elemen responsif ke dalam proses membuat keputusan sejak awal.

Secara praktikal, ini bermaksud bertanya:

• Apakah isyarat semasa yang menunjukkan masa depan ini semakin berkemungkinan?
• Apakah keputusan hari ini yang masih relevan merentasi pelbagai senario masa depan?
• Apa yang perlu saya hentikan kerana ia dioptimumkan untuk dunia yang mungkin sudah berubah?

Anticipation juga memerlukan kerendahan intelektual. Anda perlu sedar apa yang anda tidak tahu, dan secara aktif mencari isyarat lemah, perspektif pelbagai, serta maklumat yang tidak selesa.

4. Strategic Foresight

Kemahiran terakhir ialah strategic foresight, iaitu disiplin yang membawa ketelitian dalam meneroka pelbagai masa depan. Ia menggunakan perbezaan antara masa depan yang mungkin (possible), munasabah (plausible), berkemungkinan (probable), dan diingini (preferred).

Possible future: apa sahaja yang boleh berlaku secara logik.

Plausible future: apa yang boleh berlaku berdasarkan trend semasa.

Probable future: apa yang paling mungkin berlaku berdasarkan data dan arah semasa.

Preferred future: masa depan yang anda sedang cuba bentuk secara aktif.

Disiplin ini memerlukan anda memegang keempat-empatnya secara serentak. Jika anda hanya merancang untuk masa depan yang “probable”, anda terdedah kepada kejutan daripada senario lain yang masih mungkin atau munasabah. Jika anda hanya mengejar masa depan yang diingini tanpa menilai realiti “probable”, anda berisiko bergerak ke arah yang dunia sendiri tidak sedang menuju.

Tekanan ketidakpastian biasanya membuatkan manusia mengecilkan fokus. Strategic foresight melakukan sebaliknya: ia memperluas perspektif secara sengaja.

Tiga Amalan yang Membina Pemikiran Bersedia Masa Depan

Mengetahui kemahiran ini sahaja tidak mencukupi. Ia perlu diterjemahkan menjadi tabiat kerja.

Amalan 1: Jadualkan masa khusus untuk pemikiran masa depan

Pemikiran masa depan tidak berlaku secara automatik dalam jadual yang sibuk. Ia memerlukan masa yang dilindungi. Masa ini bukan untuk pelaksanaan strategi atau semakan operasi, tetapi untuk horizon scanning dan refleksi.

Baca di luar industri anda. Cari sumber yang mencabar anda, bukan yang mengesahkan anda. Anggap masa ini sebagai tidak boleh diganggu.

Amalan 2: Jalankan perbualan senario secara berkala dengan pasukan

Pemikiran senario ialah salah satu alat kepimpinan yang paling berkuasa tetapi kurang digunakan.

Setiap suku tahun, adakan perbincangan berstruktur berdasarkan soalan “apa jika”.

Gunakan kerangka empat masa depan: apa yang mungkin, apa yang munasabah, apa yang berkemungkinan, dan apa yang kita mahu jadikan pilihan.

Jangan tergesa-gesa mencari jawapan. Nilai utama terletak pada kualiti pemikiran, bukan kelajuan keputusan.

Amalan 3: Bina rangkaian “sensing” yang pelbagai

Isyarat awal perubahan jarang muncul dari sumber yang sama yang anda selalu rujuk. Ia muncul di pinggiran: industri lain, kajian akademik, dan perbualan dengan individu di luar lingkungan biasa anda.

Sebab itu, membina hubungan dan tabiat membaca yang melangkaui dunia profesional anda sendiri adalah kritikal.

Maklumat masa depan yang paling berharga selalunya datang dari tepi, bukan dari tengah.

Masa Depan Milik Mereka yang Bersedia

Soalannya bukan sama ada perubahan akan berlaku. Ia pasti berlaku, dan dengan kadar yang semakin pantas.

Soalan sebenar ialah sama ada anda akan berurusan dengan masa depan secara berdisiplin, atau terus terperangkap antara optimisme dan keresahan—dua-duanya bukan strategi.

Apabila kadar dan skala perubahan terus meningkat, pilihannya jelas: sama ada anda membentuk masa depan, atau anda dibentuk olehnya.