Ketika Orang Paling Cerdas Justru Mematikan Ide dalam Tim

Suka membaca artikel seperti ini? Subscribe newsletter kami dan dapatkan insight terbaru setiap bulan.

Dalam hampir setiap sesi bersama para eksekutif yang saya fasilitasi, ada satu momen yang selalu saya perhatikan. Seseorang yang jabatannya relatif junior menyampaikan ide yang belum sepenuhnya matang, sekadar ingin menguji apakah ide tersebut layak untuk dikembangkan. Lalu, seorang pemimpin senior di ruangan itu, yang sebenarnya memiliki niat tulus untuk membantu, menemukan kelemahan dalam ide tersebut.

Tidak ada yang bersikap agresif atau meninggikan suara. Ide itu hanya berhenti berkembang, dan Anda hampir bisa melihat bagaimana orang yang mengusulkannya mulai berharap ia tidak pernah menyampaikan ide tersebut.

Saya tidak pernah menemukan istilah yang tepat untuk menggambarkan momen itu, tetapi teman saya, Vanessa Van Edwards, memilikinya.

Vanessa adalah seorang peneliti perilaku yang mengelola Science of People. Saya telah mengenalnya selama lebih dari satu dekade. Jadi, saya sangat senang ketika kami berkesempatan duduk bersama dan membicarakan buku terbarunya, Conversation. Saya bertanya kepadanya, kebiasaan berkomunikasi apa yang paling sulit ia tinggalkan ketika beralih dari seorang peneliti menjadi CEO.

Dreamkilling, atau mematikan ide orang lain. Bagian yang memalukan adalah saya melakukannya selama bertahun-tahun tanpa menyadarinya. Saya dilatih sebagai peneliti, jadi saya dibayar untuk menemukan kelemahan dalam berbagai hal. Berikan saya sebuah hipotesis, dan saya akan langsung mencari apa yang salah dengannya. Kebiasaan itu sangat berguna di laboratorium, tetapi benar-benar buruk bagi seorang CEO. Ketika seseorang dari tim saya datang membawa ide yang masih dalam tahap pengembangan, saya langsung menyebutkan apa saja yang perlu diubah dan bagian mana yang tidak bisa dikembangkan dalam skala lebih besar. Saya sungguh percaya bahwa saya sedang membantu, padahal yang sebenarnya saya lakukan adalah mematahkan semangat mereka untuk melanjutkan ide tersebut. Hal yang paling mengejutkan bagi saya adalah orang-orang yang paling sering melakukan ini hampir tidak pernah merupakan orang yang sulit diajak bekerja sama. Mereka justru orang-orang cerdas, logis, berniat baik, dan ingin memberikan kontribusi. Tidak ada yang bermaksud buruk. Hanya saja, kebiasaan lama muncul pada waktu yang tidak tepat.

Jawaban itu memberi saya banyak harapan. Kebiasaan yang muncul pada waktu yang tidak tepat JAUH lebih mudah diperbaiki daripada harus menghadapi satu ruangan penuh orang yang sulit diajak bekerja sama.

Sebenarnya, saya memiliki istilah tersendiri untuk hal semacam ini. Saya menyebutnya Behavioral Waste, yaitu kebiasaan-kebiasaan kecil yang dapat diperbaiki melalui pembelajaran, tetapi justru menciptakan hambatan, pekerjaan ulang, dan kebutuhan untuk terus merevisi segala sesuatu. Pemborosan taktis muncul ketika pemimpin memilih untuk melakukan terlalu banyak hal. Sementara itu, pemborosan perilaku muncul karena tidak ada yang pernah mengajarkan keterampilan praktis dalam bekerja (desk skills). Salah satu keterampilan yang tidak pernah diajarkan adalah bagaimana kita seharusnya merespons dalam 90 detik pertama ketika seseorang menyampaikan ide yang masih rapuh.

Baca Juga: Self-Deception: Musuh Terbesar Pemimpin yang Tidak Disadari

Jika diperhatikan lebih dekat, dreamkilling sebenarnya hanyalah kebiasaan untuk terus menambahkan sesuatu. Satu pertimbangan lagi, satu risiko lagi, satu putaran revisi lagi. Semuanya ditumpuk pada sebuah ide sebelum ide tersebut cukup kuat untuk menanggungnya. Hal ini membawa kita kembali pada kesimpulan yang tampaknya selalu muncul dalam buletin ini: dorongan untuk terus menambahkan sesuatu biasanya justru menjadi hal yang paling mahal.

Dampak yang Ditimbulkan dan Siapa yang Pertama Kali Memilih Diam

Hal yang membuat dampak ini sulit dikenali adalah tidak adanya catatan yang menunjukkan kerugian tersebut. Tidak ada orang yang mencatat ide yang akhirnya mereka putuskan untuk tidak disampaikan.

Penelitian Amy Edmondson dari Harvard Business School mengenai keamanan psikologis (psychological safety) menemukan bahwa keputusan seseorang untuk berbicara bergantung pada apa yang mereka perkirakan akan terjadi setelah melakukannya. Jadi, jika tim Anda memperkirakan bahwa setiap ide akan langsung dicari kelemahannya, Anda akan menerima lebih sedikit ide, ide-ide tersebut muncul lebih lambat, dan hanya ide yang dianggap “aman” yang akhirnya disampaikan. Sementara itu, dari sudut pandang Anda, situasinya hanya akan terlihat seolah-olah tim kurang memiliki inisiatif.

Solusinya Ada pada Urutan, Bukan Perubahan Kepribadian

Tentu saja, saya kemudian mengajukan pertanyaan lanjutan yang paling masuk akal. Jika kebiasaan tersebut juga merupakan hal yang membuat Anda begitu hebat dalam pekerjaan, apa yang sebaiknya dilakukan sebagai gantinya?

Sekarang kami membaginya menjadi dua tahap, dan seseorang akan menyebutkan secara langsung tahap mana yang sedang kami jalani sebelum siapa pun mulai berbicara. Tahap pertama adalah dream-building, yang sepenuhnya berfokus pada rasa ingin tahu dan eksplorasi. Setelah itu, barulah masuk ke tahap dreamkilling, ketika saya menginginkan pertanyaan-pertanyaan sulit, data, dan semua pandangan skeptis yang selama ini dipikirkan orang-orang. Hal yang paling lama saya pelajari adalah bahwa sebuah ide baru belum membutuhkan evaluasi. Ide tersebut hanya membutuhkan seseorang yang terlebih dahulu menunjukkan rasa ingin tahu terhadapnya. Dukungan harus datang sebelum strategi, dan sejujurnya, pendekatan ini benar-benar mengubah suasana rapat kami.

Menurut saya, pendekatan ini sangat tepat karena tidak menuntut siapa pun untuk menjadi pribadi yang berbeda. Tidak ada yang mengatakan bahwa sikap skeptis Anda salah, hanya saja sikap tersebut muncul sedikit terlalu cepat. Kedua tahap tetap dilakukan, dan data tetap mendapatkan ruang untuk dipertimbangkan. Anda hanya perlu memastikan tahap kedua tidak mengacaukan tahap pertama.

Hal yang Perlahan Hilang Seiring Meningkatnya Jabatan

Pertanyaan terakhir saya kepada Vanessa berkaitan dengan satu dekade mendatang. Apa satu karakteristik manusia yang tidak dapat diperbanyak atau dikembangkan secara massal dan akan membedakan para pemimpin terbaik dari yang lainnya? Jawabannya mengejutkan saya.

Rasa kagum. Maksud saya, benar-benar bersedia menunjukkan kekaguman terhadap orang lain secara terbuka. Dari semua unsur pembentuk hubungan antarmanusia yang pernah saya teliti, inilah hal pertama yang ingin saya pertahankan karena Anda tidak bisa memalsukannya dan tidak bisa menyerahkannya kepada orang lain. Anda benar-benar merasakan sesuatu atau tidak, dan biasanya orang lain bisa membedakannya. Hal ini juga sangat jarang ditemukan di kalangan pemimpin tingkat atas karena proses menuju posisi tersebut perlahan mengikis kemampuan itu. Semakin tinggi posisi Anda, semakin besar penghargaan yang Anda terima ketika menjadi sosok yang seolah tidak pernah terkejut oleh apa pun. Saya memahami bagaimana hal itu bisa terjadi, tetapi akibatnya Anda justru bisa kehilangan orang-orang yang paling tidak mampu Anda relakan. Sebab, seseorang akan merasa lelah jika harus terus berusaha membuat orang lain terkesan, sementara orang tersebut tidak pernah terlihat terkesan.

Rasa kagum pada dasarnya adalah kebalikan dari dreamkilling. Momennya sama, ide yang disampaikan pun sama-sama belum matang, tetapi respons yang diberikan justru bertolak belakang. Banyak dari kita menyebut sikap tenang, terkendali, dan tidak mudah terpengaruh itu sebagai kemampuan menjaga ketenangan (composure). Namun, bagi orang-orang di sekitar kita, sikap tersebut bisa terasa seperti ketidakpedulian.

Baca Juga: Cara Pemimpin Mengelola Tekanan Tanpa Kehilangan Kendali

Jadi, izinkan saya mengajukan satu pertanyaan. Kapan terakhir kali seseorang datang kepada Anda membawa sesuatu yang belum selesai, dan Anda menunjukkan antusiasme yang nyata sebelum mulai memberikan masukan?

Buku Vanessa, Conversation, kini telah terbit. Buku ini memuat hasil penelitian selama dua dekade, ditambah bagian yang menurut saya paling bermanfaat, yaitu contoh kalimat yang benar-benar bisa digunakan serta kapan waktu yang tepat untuk mengucapkannya. Jika Anda pernah menduga bahwa ide-ide terbaik di organisasi Anda mati dalam 90 detik pertama setelah seseorang menyampaikannya, buku ini layak Anda baca.

Artikel ini juga diterbitkan di LinkedIn Juliet Funt.