The Technological Jerk Revisited: Mengapa Pemimpin Gagal Beradaptasi

Pada awal 2020, banyak pemimpin masih merefleksikan pergantian milenium dan gangguan Y2K yang kala itu sangat diantisipasi. Sistem tidak runtuh. Jaringan listrik tetap menyala. Bank tidak kolaps. Namun, dua dekade kemudian, banyak industri justru telah berubah secara diam-diam atau bahkan lenyap. Gangguan yang benar-benar berdampak bukanlah kegagalan teknis, melainkan ketidakmampuan organisasi untuk beradaptasi dengan lingkungan yang berubah.

Pada saat itu, kesenjangan ini memunculkan pertanyaan yang tidak nyaman. Mengapa begitu banyak organisasi mempersiapkan diri secara berlebihan untuk bentuk disrupsi yang keliru, sementara tetap rentan terhadap disrupsi yang justru paling menentukan? Lima tahun kemudian, penutupan kanal musik internasional MTV pada akhir 2025 menjadi cermin kontemporer atas refleksi tersebut. Pola yang sama terulang kembali, hampir tanpa perubahan.

Artikel ini mengulas kembali premis awal tersebut dan memperluasnya. Argumennya adalah bahwa yang berulang kali terlewat oleh organisasi bukanlah teknologi itu sendiri, melainkan sebuah fenomena yang dapat disebut sebagai technological jerk. Fenomena ini terjadi ketika laju dan arah perubahan teknologi eksternal melampaui kapasitas organisasi untuk menyerap, menata ulang, dan mengelola perubahan tersebut.

Mendefinisikan Technological Jerk

Dalam diskursus kepemimpinan, disrupsi sering dipahami sebagai proses bertahap yang dapat dikelola melalui strategi, investasi, dan program perubahan. Konsep technological jerk menantang asumsi ini. Jerk bukanlah sesuatu yang gradual. Ia adalah diskontinuitas yang muncul ketika sebuah organisasi telah mengoptimalkan dirinya untuk satu bentuk pergerakan dominan, lalu mendapati bahwa lingkungannya telah bergeser ke bentuk pergerakan yang sama sekali berbeda.

Leaderonomics kerap menggunakan kerangka ini dalam analisis kepemimpinan, khususnya untuk menjelaskan mengapa organisasi yang kapabel, bermerek kuat, dan dikelola secara kompeten tetap bisa gagal. Masalahnya bukan ketidaktahuan terhadap perubahan, melainkan ketidakmampuan menyerap implikasinya dengan cukup cepat. Ketika organisasi dioptimalkan untuk pergerakan fisik, penjadwalan linear, atau kontrol terpusat, mereka membangun sistem, insentif, dan identitas yang secara inheren menolak bentuk pergerakan alternatif.

Analisis industri tentang kasus Netflix versus Blockbuster menggambarkan hal ini dengan sangat jelas. Blockbuster tidak gagal karena salah memahami permintaan hiburan. Ia gagal karena dioptimalkan untuk distribusi fisik dan ekonomi berbasis toko, sementara pasar bergerak tegas menuju akses digital dan on-demand. Jerk terjadi pada saat ketika optimasi berubah menjadi inersia.

Blockbuster: Pola Historis

Kebangkrutan Blockbuster Video pada 2010 kini menjadi kasus klasik dalam literatur manajemen. Analisis dari Harvard Business Review dan McKinsey secara konsisten menggambarkan kegagalan perusahaan ini sebagai persoalan inersia aset, bukan kebutaan strategis. Organisasi ini sangat terikat pada toko fisik, logistik inventori, dan model pendapatan berbasis denda keterlambatan. Aset-aset tersebut sangat efisien dalam sistem lama, namun berubah menjadi liabilitas ketika mode konsumsi dominan bergeser.

Yang sering terlewat adalah bahwa Blockbuster tidak runtuh secara tiba-tiba. Ia tampak stabil hingga tahap akhir penurunannya. Data kepemimpinan, jumlah pelanggan, dan pengenalan merek tetap kuat lama setelah pergeseran mendasar terjadi. Technological jerk tidak terlihat melalui metrik manajemen konvensional.

Komentar ekonomi terbaru mengelompokkan Blockbuster bersama merek-merek lama lainnya yang secara teknis masih bertahan, namun secara fungsional terhapus sebagai penjaga gerbang budaya. Nama mereknya masih ada, tetapi perannya dalam penemuan dan distribusi telah lenyap.

MTV 2025: Pengulangan Kontemporer

Penutupan kanal musik internasional MTV pada 31 Desember 2025 menandai momen serupa. Laporan dari Billboard dan Rolling Stone mengonfirmasi bahwa beberapa saluran musik di Eropa dihentikan karena menurunnya jumlah penonton linear dan berubahnya kebiasaan konsumsi. Broadband TV News menempatkan keputusan ini dalam konteks program penghematan biaya dan restrukturisasi Paramount Global pascamerger dengan Skydance.

Komentar budaya dari BBC dan The Guardian membingkai penutupan ini sebagai akhir sebuah era dalam penemuan musik, dengan para VJ lama menggambarkan hilangnya titik referensi budaya bersama. Dari keseluruhan laporan tersebut, yang terlihat bukanlah kegagalan dalam menciptakan konten. MTV tetap memproduksi materi yang relevan secara budaya. Kegagalannya berada di tempat lain.

MTV dioptimalkan untuk pergerakan linear dan terprogram. Video musik dijadwalkan, dikurasi, dan disiarkan dalam siklus yang dirancang untuk audiens pra-digital. Pada 2025, penemuan musik telah bergeser secara tegas menuju platform algoritmik dan on-demand seperti YouTube, TikTok, dan Spotify. Organisasi ini mampu melihat perubahan tersebut, namun tidak dapat sepenuhnya menyerapnya tanpa membongkar logika operasionalnya sendiri.

Technological jerk terjadi ketika pergerakan algoritmik menggantikan pergerakan terprogram sebagai bentuk keterlibatan yang dominan.

Mengapa Sistem Kepemimpinan Gagal Melihat Jerk

Pengulangan pola ini memunculkan pertanyaan kepemimpinan yang lebih dalam. Mengapa organisasi gagal belajar dari disrupsi sebelumnya, bahkan ketika kemiripan strukturnya begitu jelas?

Pertama, sistem manajemen dirancang untuk memberi penghargaan pada optimasi, bukan reorientasi. Metrik, insentif, dan kerangka tata kelola cenderung memperkuat aliran pendapatan dan efisiensi operasional yang sudah ada. Hal ini menciptakan apa yang dapat disebut sebagai kecanduan pendapatan, di mana kinerja jangka pendek menutupi kerentanan jangka panjang.

Kedua, investasi aset membentuk identitas organisasi. Infrastruktur fisik, lisensi siaran, dan platform lama bukan hanya komitmen finansial, tetapi juga simbol kompetensi dan keberhasilan. Melepaskannya menuntut lebih dari sekadar kejelasan strategis. Ia menuntut perubahan pada level identitas.

Ketiga, perhatian kepemimpinan sering diarahkan pada kecepatan, bukan arah. Organisasi dapat mempercepat inisiatif digital, namun tetap terikat pada asumsi lama tentang kontrol, distribusi, atau perilaku audiens. Jerk terlewat karena kepemimpinan fokus pada seberapa cepat mereka bergerak, bukan dari mana dan ke mana mereka bergerak.

Ujian Kepemimpinan Berikutnya: AI dan Agensi

Kecerdasan buatan menghadirkan versi tantangan yang lebih menuntut. Berbeda dengan pergeseran teknologi sebelumnya yang mengubah distribusi atau efisiensi, AI semakin mengubah agensi. Ia memengaruhi siapa yang mengambil keputusan, bagaimana penilaian didelegasikan, dan di mana akuntabilitas berada.

Proyeksi industri dari PwC dan Deloitte menunjukkan bahwa pada 2025, keterlibatan konsumen telah bergeser menuju pengalaman imersif, berdurasi pendek, dan dimediasi algoritma. Pergeseran ini tidak netral. Ia membentuk ulang batas organisasi dan tanggung jawab kepemimpinan.

Risiko bagi pemimpin adalah memperlakukan AI sebagai lapisan optimasi tambahan, alih-alih mengakuinya sebagai pergeseran struktural dalam otoritas pengambilan keputusan. Dalam konteks ini, diskusi tentang sovereign AI mulai mengemuka, dengan fokus pada tata kelola, akuntabilitas, dan kontrol, bukan sekadar kapabilitas teknis. Upaya-upaya ini mengindikasikan bahwa technological jerk berikutnya tidak akan soal kecepatan adopsi, melainkan apakah organisasi mampu mempertahankan koherensi ketika tingkat otonomi meningkat.

Kesimpulan: Belajar Melihat Polanya

Penutupan toko Blockbuster dan kanal musik MTV bukanlah kegagalan yang berdiri sendiri. Keduanya merupakan ekspresi dari titik buta kepemimpinan yang berulang. Technological jerk bukan anomali. Ia adalah hasil yang dapat diprediksi ketika kapasitas penyerapan organisasi tertinggal dari perubahan lingkungan.

Bagi para pemimpin, pelajarannya bukan untuk takut pada teknologi, maupun mengejarnya secara membabi buta. Pelajaran utamanya adalah mengembangkan kemampuan untuk mengenali kapan optimasi telah berubah menjadi inersia, serta kapan kerangka tata kelola harus berevolusi sebelum skala membesar. Organisasi yang bertahan bukanlah yang memiliki tools tercepat, melainkan yang memiliki kapasitas kepemimpinan untuk tetap selaras ketika sifat pergerakan, agensi, dan kontrol terus berubah.

Masterclass Mendatang untuk Senior Leaders:

AFERR Labs: Building Resilient and High Impact Leaders

Sebagaimana Technology Jerk telah mendefinisikan ulang industri media dan menjatuhkan raksasa seperti MTV, disrupsi serupa kini tengah membentuk ulang makna kepemimpinan. Mohsin Memon telah menghabiskan lebih dari 20 tahun mendampingi para pemimpin C-suite di perusahaan Fortune 500 untuk bertahan dan berkembang di tengah transisi besar ini. Melalui metodologi AFERR dan wawasan berbasis riset, Mohsin membekali Anda dengan pola pikir serta tools yang dibutuhkan agar tetap siap menghadapi masa depan.

Daftar Sekarang di events.leaderonomics.com