Bagaimana Pemimpin Menggunakan Kuasa Cerita dengan Berkesan

Naratif yang disusun dengan baik bukan sekadar meyakinkan – ia membentuk realiti.
Seorang pengurus muda pernah menceritakan tentang hari dia hampir berhenti kerja. Satu penyusunan semula yang besar telah membuat pasukannya kelam-kabut. Apabila sasaran berubah dalam sekelip mata, rakan sekerja meninggalkan organisasi dan khabar angin tersebar lebih pantas daripada fakta. “Saya rasa seperti hidup dalam ribut tanpa kompas,” katanya.

Apa yang mengubah fikirannya bukanlah dokumen strategi baru atau set KPI yang disemak semula. Ia adalah sebuah cerita. CEO beliau mengumpulkan organisasi dan menceritakan sejarah syarikat dalam menghadapi kegawatan, mengaitkan cabaran hari ini dengan rentetan ketahanan dan pembaharuan yang lebih panjang. Untuk pertama kali dalam beberapa bulan, orang ramai dapat melihat diri mereka sebagai sebahagian daripada sesuatu yang lebih besar. “Saya bukan sahaja faham rancangan itu,” kata pengurus itu. “Selepas mendengar apa yang beliau sampaikan, saya komited.”

Cerita melakukan perkara itu. Ia menyampaikan nilai dan membantu kita membina makna. Ia bukan sekadar untuk memaklumkan, tetapi untuk menyentuh hati orang. Dan dengan itu, ia mempengaruhi cara kita melihat diri sendiri, orang lain, dan organisasi.

Menjinakkan Kacau-Bilau
Dalam perniagaan, cerita juga menyediakan struktur, membantu memahami perkara yang sebaliknya akan terasa berselerak. Keupayaan ini menjadi amat penting apabila sesebuah organisasi menghadapi krisis atau perubahan.

Sebagai contoh, dalam saat transformasi seperti penggabungan syarikat, perubahan hala tuju, atau pemberhentian pekerja, pekerja secara semula jadi mencari jalan cerita yang menerangkan apa yang sedang berlaku. Pemimpin yang menyediakan jalan cerita itu membantu pasukan mereka navigasi ketidakpastian; mereka yang gagal berbuat demikian akan meninggalkan orang ramai rasa cemas, keliru atau hilang motivasi.

Oleh itu, dengan membentuk cara orang menafsirkan sesuatu peristiwa, cerita secara berkesan menjinakkan kacau-bilau. Ia mengubah ketidaktentuan menjadi sesuatu yang boleh difahami dan diambil tindakan. Naratif yang menarik bukan menghapuskan kekacauan, tetapi menawarkan peta untuk bergerak melaluinya.

Artikel ini mungkin menarik minat anda:

Apabila Dunia Semakin Panas, Pemimpin Perlu Kekal Tenang

Perjalanan Wira

Salah satu kerangka cerita yang paling kukuh ialah perjalanan wira, satu corak yang muncul merentas budaya selama berabad-abad. Ia mengikuti urutan yang dikenali. Ia bermula dengan panggilan untuk pengembaraan. Wira kemudian melintasi ambang dan menghadapi ujian – terutama kegagalan. Saat-saat pencerahan muncul dan berakhir dengan pengajaran yang diperoleh.

Fikirkan Luke Skywalker dalam Star Wars. Dia meninggalkan dunia Tatooine yang biasa, menempuh ujian yang menguji keberaniannya dan mendapat bimbingan daripada mentor. Akhirnya, dia kembali dengan transformasi dan bersedia memimpin. Penonton secara naluri memahami lengkung cerita ini, itulah sebabnya ia begitu mendalam dan relevan merentas budaya dan zaman.

Pemimpin boleh menggunakan struktur ini untuk membingkai perjalanan mereka sendiri serta perjalanan organisasi mereka. Perubahan kerjaya boleh difahami sebagai panggilan untuk pengembaraan. Ketakutan akan kegagalan menjadi “malam gelap jiwa”. Saat kejayaan, sama ada memenangi kembali klien atau menyelesaikan pemulihan, menandakan kepulangan dengan hadiah kebijaksanaan.

Apabila diceritakan dengan cara ini, pengalaman yang sukar sekalipun memperoleh kefahaman dan martabat.

Latih untuk realiti
Cerita juga berfungsi sebagai bentuk latihan kognitif. Dengan membayangkan diri kita atau syarikat kita sebagai protagonis yang melalui fasa-fasa ini, kita bersedia untuk apa yang akan datang. Kita melatih respons terhadap kesukaran sebelum ia tiba. Ini membina ketahanan dan kelincahan yang sangat diperlukan.

Seorang eksekutif yang pernah saya temui menggunakan perjalanan wira untuk memahami tugasan antarabangsa yang tidak berjalan lancar. Daripada memberitahu dirinya bahawa dia gagal, dia mengubahnya sebagai tahap “cubaan” dalam kitaran yang lebih besar. Perubahan perspektif ini membolehkannya menganggap pengalaman itu sebagai sumber pembelajaran dan bukannya rasa malu. Cerita baru itu tidak menghapuskan kesukaran, tetapi memberikannya makna dan membolehkannya lebih bersedia menghadapi cabaran berikutnya.

Seorang pemimpin kanan yang bersiap untuk penggabungan syarikat menggunakan idea yang sama. Dia membayangkan dirinya bukan sebagai pelakon pasif tetapi sebagai protagonis dalam cerita transformasi – menghadapi ujian, menyesuaikan diri dan akhirnya kembali lebih kuat. Pemikiran ini membantunya memancarkan keyakinan dan bukannya ketakutan, dan pasukannya memperoleh kekuatan daripada naratifnya.

Tidak Semua Cerita Menyembuhkan
Namun, naratif yang kita pegang kadang-kadang boleh mendatangkan bahaya. Eksekutif yang berkeras untuk mendefinisikan diri mereka sebagai penyelamat tunggal mungkin buta terhadap kepentingan kerjasama. Syarikat yang terus-menerus mengulang cerita tentang dominasi masa lalunya mungkin menolak perubahan yang diperlukan.

Pemimpin perlu memberi perhatian kepada cerita yang mereka ceritakan kepada diri sendiri. Adakah ia memupuk pertumbuhan, atau mengukuhkan ketakutan dan mengehadkan kemungkinan? Skrip yang salah boleh mengekang pemimpin dalam peranan yang tidak lagi memberi manfaat kepada mereka.

Organisasi juga boleh terjejas oleh naratif yang diwarisi. Mitos pengasas boleh menjadi kekangan, bukannya sumber inspirasi. Sebuah syarikat barangan pengguna yang saya kaji terus mengulang cerita tentang pengasas legendarinya, seorang perfeksionis yang menuntut pelaksanaan tanpa cacat cela. Walaupun pada awalnya menginspirasikan, naratif ini akhirnya melumpuhkan inovasi kerana pekerja terlalu takut untuk mencuba perkara baru. Cerita yang dahulu menyemarakkan kejayaan kini menjadi penghalang kepada penyesuaian.

Menulis Semula Skrip
Berita baiknya, cerita tidak tetap. Individu dan organisasi boleh menulis semula skrip mereka. Kegagalan boleh diubah menjadi titik perubahan dan menjadi pemangkin kepada pembaharuan. Ia boleh memulakan proses kreatif. Pemimpin yang mendekati naratif secara sedar boleh menyesuaikan identiti, hala tuju dan tujuan mereka.

Proses ini memerlukan usaha. Saya mencadangkan menulis jurnal atau mengimbas kembali episod penting dalam kerjaya sendiri, sama ada bersendirian atau dengan bimbingan jurulatih. Eksekutif juga boleh menjemput rakan sekerja untuk berkongsi pandangan mereka tentang perjalanan pemimpin itu. Organisasi boleh menjalankan audit cerita, mengumpul kisah tidak formal yang dikongsi oleh pekerja, kemudian membentuknya menjadi naratif yang koheren dan memandang ke arah masa depan.

Dengan menulis semula skrip, pemimpin membebaskan diri mereka dan organisasi daripada beban identiti lama. Mereka mencipta cerita yang mendorong inovasi dan menggerakkan orang ramai dalam masa yang penuh ketidakpastian.

Kepimpinan sebagai Penceritaan
Penceritaan bukan kemahiran pilihan, tetapi fungsi utama kepimpinan. Pemimpin yang memahami cerita sebagai asas identiti – yang menjinakkan kacau-bilau, memanfaatkan perjalanan wira dan sentiasa peka terhadap naratif yang merosakkan – lebih bersedia untuk memimpin dengan berkesan.

Fakta penting, tetapi tanpa struktur cerita, ia jarang menyentuh hati orang. Dalam persekitaran yang bergolak, kemampuan pemimpin untuk membina dan menghidupkan naratif yang menarik membantu orang lain memahami masa lalu, menemui kejelasan dalam masa kini dan menghadapi masa depan dengan keyakinan.