Mengapa Ketua Anda Boleh Kelihatan Tidak Berperasaan: Penjelasan dari Sudut Kimia Otak

Saya sudah lama merujuk kepada apa yang saya panggil sebagai jurang empati.

Jika dibayangkan, ia kelihatan seperti sebuah fjord. Di satu sisi berdiri pemimpin kanan yang fokus, berdaya dorong tinggi, dan bertanggungjawab terhadap hasil yang membawa kesan besar. Namun, sejauh mana lebarnya jurang itu bergantung pada sudut pandang pemerhati. Bagi eksekutif di peringkat C-suite, ia mungkin kelihatan seperti ini:

Namun di sisi fjord yang satu lagi berdiri pekerja, yang lebih dekat dengan pengalaman harian kerja—tekanan yang tidak berkesudahan, geseran interpersonal, dan kos emosi yang perlu mereka tanggung.

Di mata mereka, jarak antara diri mereka dan kepimpinan kanan mungkin terasa lebih seperti ini:

Pekerja barisan hadapan tidak mempunyai kejelasan yang lebih tinggi dalam memahami tekanan dan beban ketua mereka, begitu juga sebaliknya. Di antara mereka wujud satu jurang yang luas—bukan kerana mana-mana pihak buruk atau tidak peduli, tetapi kerana mereka benar-benar tidak mengalami realiti yang sama.

Untuk sekian lama, saya menjelaskan jurang empati ini melalui tingkah laku, tekanan, dan perbezaan perspektif. Pemimpin berada lebih jauh daripada realiti harian kerana mereka memang perlu berada di situ. Mereka mengurus lebih banyak faktor serentak, sering di bawah pengawasan dan jangkaan yang tinggi. Perhatian mereka tertarik ke pelbagai arah yang bersaing, menyebabkan mereka tidak sentiasa melihat apa yang berlaku di lapangan.

Semua ini masih benar. Namun kebelakangan ini, saya menemui satu lensa yang menambah dimensi lebih mendalam kepada perbualan ini. Ia mencadangkan bahawa jurang ini bukan sekadar bersifat struktur—ia mungkin juga bersifat kimia.

Kesan Besar Dopamin Terhadap Kepimpinan

Selama 25 tahun, saya telah membincangkan dopamin dalam satu cara yang sangat spesifik. Kebanyakan kita biasa dengan apa yang dipanggil litar dopamin keinginan (desire dopamine circuit), iaitu bahagian dalam diri kita yang mengejar kebaharuan, rangsangan, dan “ganjaran seterusnya”.

Ia adalah perasaan seperti: “Saya tidak sabar untuk semak emel,” “Apa agaknya yang akan datang seterusnya?”, “Sekejap lagi saya refresh sekali lagi.” Ia juga tercetus apabila kita membuka setiap bungkusan Amazon atau melihat ke dalam tingkap kedai roti. Dalam dunia kerja moden, bentuk dopamin ini ada di mana-mana. Ia memacu rasa mendesak, respons segera, dan kebisingan mental berterusan tentang “apa seterusnya”.

Namun, ketika membaca buku The Molecule of More, saya menemui sesuatu yang baharu: sebenarnya bukan satu litar dopamin, tetapi dua.

Litar Dopamin Kawalan: Mengapa Pemimpin Menjadi Pembina

Sistem dopamin kedua ini dipanggil oleh penulis sebagai control dopamine circuit.

Jika litar keinginan dopamin berkait dengan perkara baharu yang memberi rangsangan segera, litar kawalan dopamin pula berkait dengan keinginan terhadap gambaran besar—fokus jangka panjang, matlamat masa depan, serta ganjaran yang besar tetapi lambat dicapai. Ia berkaitan dengan proses membina, menskalakan, dan mencapai sesuatu yang bermakna dalam tempoh masa yang panjang.

Bahagian penting di sini: individu yang mempunyai aktiviti lebih tinggi dalam litar ini lebih cenderung menjadi pemimpin kanan. Ini masuk akal—mereka mampu kekal fokus pada matlamat jauh, menunjukkan ketekunan tinggi, dan membina organisasi dari masa ke masa.

Apa yang Hilang: Litar “Di Sini dan Sekarang”

Di sisi lain sistem ini wujud apa yang dipanggil H&N circuit (Here and Now circuit). Ini ialah bahagian yang membolehkan kita merasai hubungan manusia, menangkap isyarat emosi yang halus, menghargai momen kecil, dan benar-benar hadir dalam pengalaman orang lain. Ia adalah asas kepada empati.

Dan di sinilah kerumitannya bermula.

Apabila litar dopamin kawalan terlalu aktif—terlalu fokus kepada matlamat masa depan—litar “di sini dan sekarang” menjadi kurang aktif.

Jika kita ikut logik ini hingga ke hujungnya, satu kesimpulan yang agak kuat muncul: individu yang paling “dicipta” untuk membina masa depan sering kali adalah mereka yang paling kurang terhubung dengan pengalaman masa kini dan manusia di sekeliling mereka.

Dengan kata lain, ramai pemimpin kanan mungkin mempunyai “pendawaian” semula jadi yang menarik mereka jauh daripada aspek kemanusiaan dalam kerja. Ia bukan sekadar pilihan tingkah laku—ia mungkin sudah terbina dalam cara otak mereka berfungsi.

Membingkaikan Semula “Ketua yang Kelihatan Tidak Berperasaan”

Jadi, katakan anda mempunyai seorang ketua yang meminta pasukan bekerja lebih lama daripada biasa atau menghantar emel yang keras apabila sasaran kewangan suku kedua tidak tercapai. Bagi pekerja, situasi ini memberi kesan yang sangat nyata. Dan di saat seperti ini, ramai pekerja secara semula jadi akan membuat kesimpulan moral: “Ketua saya tidak peduli.” “Dia tidak faham keadaan kami.” “Dia sudah hilang sentuhan dengan realiti.”

Walaupun perasaan itu boleh difahami sepenuhnya dari pihak yang menerima, ia tidak semestinya menggambarkan keseluruhan cerita.

Selalunya, apa yang kelihatan seperti sikap tidak peduli sebenarnya adalah gabungan antara kecenderungan semula jadi (yang mungkin bersifat biologi), tekanan kerja yang tinggi, dan tanggungjawab yang besar. Seorang pemimpin yang berada dalam keadaan control-dominant state biasanya sangat fokus kepada hasil yang belum wujud lagi. Mereka berfikir dalam garis masa yang menjangkau bulan atau tahun ke hadapan, sambil memikul tekanan sasaran kewangan, jangkaan pihak berkepentingan, dan keputusan yang memberi kesan kepada ramai orang sekaligus.

Mereka menapis segala sesuatu melalui lensa skala, risiko, dan impak jangka panjang.

Jadi Apa yang Boleh Dilakukan?

Inilah bahagian di mana kebanyakan perbualan tentang empati biasanya tersekat. Kita mengenal pasti jurang, tetapi tidak tahu bagaimana untuk menguruskannya. Jika dinamika ini sebahagiannya bersifat kimia, sebahagiannya struktur, dan sebahagiannya diperkukuh oleh kejayaan itu sendiri, maka ia bukan sesuatu yang boleh diselesaikan dengan satu latihan atau satu memo yang baik.

Ia memerlukan pendekatan yang lebih disengajakan.

1. Pisahkan Emosi daripada Niat Secara Sedar

Apabila sesuatu tindakan terasa keras atau menyakitkan, masukkan satu “jarak mental”:

“Ini mungkin tekanan + cara otak berfungsi, bukan niat untuk menyakiti.”

Reframing kecil ini tidak bermaksud menghalalkan tingkah laku buruk. Tetapi ia menghalang kita daripada menambah lapisan emosi berlebihan kepada situasi—yang biasanya menjadi punca utama tekanan emosi yang berpanjangan.

2. Wujudkan “Lapisan Penterjemah” Antara Tekanan dan Manusia

Sesetengah pemimpin tidak akan secara semula jadi menjadi lembut atau penuh empati dalam interaksi harian. Itu realiti.

Maka, penyelesaiannya ialah membina jambatan.

Pengurus yang baik bertindak sebagai “penterjemah” — mereka menukar urgensi eksekutif kepada bahasa yang boleh difahami pasukan, dan pada masa yang sama menukar tekanan pasukan kepada isyarat yang boleh difahami oleh kepimpinan.

Lapisan pertengahan yang berkesan menghalang tekanan daripada berubah menjadi kerosakan.

3. Bina Sumber Empati Kecil di Tempat Lain

Jika ketua utama anda bukan sumber empati semula jadi, jangan jadikan mereka satu-satunya sumber pengesahan emosi anda.

Bina rangkaian sokongan lain: rakan sekerja, mentor, atau sekurang-kurangnya seorang pemimpin yang lebih “hadir dalam masa kini”. Ini bukan tentang bergantung pada satu individu, tetapi menstabilkan pengalaman kerja anda sendiri melalui pelbagai sumber sokongan.

Pemikiran Akhir

Salah satu perubahan paling penting—sama ada anda seorang pemimpin atau bekerja dengan pemimpin—ialah ini:

Berhenti menganggap jurang empati ini semata-mata soal niat, dan mula melihat kemungkinan bahawa ia juga soal “pendawaian”.

Apabila anda faham perkara ini, dua perkara menjadi mungkin:

Pemimpin boleh mula kembali ke “here and now”, walaupun dalam langkah kecil yang disengajakan.

Pasukan boleh berhenti mengambil secara peribadi sesuatu yang sebenarnya tidak sepenuhnya bersifat peribadi.

Jurang itu mungkin sentiasa wujud. Tetapi ia tidak semestinya kekal tidak dapat direntasi.