Kegembiraan di Tempat Kerja Tak Boleh Dipaksa, Tapi Boleh Dibentuk

Kegembiraan di tempat kerja bukan sesuatu yang boleh dipaksa. Ia tidak datang daripada arahan, dan bukan juga sekadar sikap optimisme yang dibuat-buat ketika beban kerja berat, politik organisasi rumit, atau ketidakpastian sedang berlaku.

Data global Gallup menunjukkan bahawa 39% orang dewasa melaporkan berasa bimbang pada kebanyakan hari sebelumnya, 37% berasa tertekan, dan 26% melaporkan rasa sedih.¹

Konteks ini penting bagi pemimpin. Ahli pasukan tidak meninggalkan beban emosi mereka di pintu pejabat. Mereka membawanya ke dalam mesyuarat, tarikh akhir, keputusan dan perbualan harian.

Ini bermaksud persoalan kegembiraan di tempat kerja bukan isu “lembut” atau sekadar nilai tambah. Ia sebahagian daripada cara organisasi membina tenaga, kepercayaan, ketahanan dan prestasi.

Namun, kegembiraan sering disalah faham.

Kegembiraan di tempat kerja bukan kebahagiaan yang berterusan, dan bukan juga optimisme yang dipaksa atau berpura-pura semuanya baik ketika beban kerja tinggi, politik organisasi rumit, atau ketidakpastian nyata. Kegembiraan juga bukan sekadar “keseronokan”. Ia ialah pengalaman rasa terhadap sumbangan yang bermakna, hubungan yang dipercayai, autonomi, keadilan dan tenaga positif.

Namun begitu, apabila organisasi cuba mewujudkan kegembiraan, ramai pemimpin cenderung memilih pendekatan yang terlalu cetek: mereka menjadualkan “keseronokan”. Contohnya malam kuiz dalam talian, sesi sosial wajib atau aktiviti pembinaan pasukan yang direka untuk mencipta hubungan secara paksa.

Niatnya biasanya baik, tetapi pelaksanaannya sering tersasar.

Artikel ini mungkin menarik minat anda:

16 Cara Mencipta Kegembiraan Anda Sendiri di Tempat Kerja

Masalah “Keseronokan Paksa”

Saya sendiri pernah menghadiri pelbagai aktiviti pembinaan pasukan sepanjang kerjaya saya. Ada yang benar-benar bermakna, ada juga yang sebaliknya.

Yang paling buruk? Kereta bumper (dodgem cars).

Apa yang sepatutnya menjadi aktiviti santai bertukar menjadi seperti sukan perlanggaran, dengan sesetengah ahli pasukan menjadikannya sebagai pertandingan untuk melanggar sekuat mungkin. Ia bukan pengalaman yang menyeronokkan bagi saya, walaupun ada yang menikmatinya.

Di sinilah masalah “keseronokan yang dipaksa” bermula. Ia direka berdasarkan andaian bahawa semua orang mempunyai definisi keseronokan yang sama—padahal realitinya tidak begitu.

Apa Sebenarnya Kegembiraan di Tempat Kerja

Beberapa tahun lalu, saya menghadiri konsert Ed Sheeran. Apa yang menarik perhatian saya bukan sahaja skala produksi atau jumlah penonton, tetapi rasa keterlibatan mendalam seorang individu terhadap kerjanya.

Tenaganya jelas terasa dan “menular” ke seluruh stadium.

Itu mengingatkan kita bahawa kegembiraan tulen berbeza daripada sekadar semangat yang dibuat-buat.

Anda boleh mengenal pasti apabila seseorang benar-benar terhubung dengan kerja mereka—dan apabila mereka sekadar melakukannya secara rutin.

Kajian menunjukkan bahawa emosi positif bukan sekadar membuat seseorang berasa baik. Teori broaden-and-build oleh Barbara Fredrickson menunjukkan bahawa emosi positif boleh meluaskan pemikiran, menguatkan hubungan sosial, dan membina sumber psikologi serta sosial jangka panjang.³

Dengan kata lain, kegembiraan bukan sekadar hiasan. Apabila ia berasaskan kerja bermakna dan hubungan yang sihat, ia meningkatkan cara seseorang berfikir, berinteraksi dan menyumbang.

Kegembiraan Itu Menular

Kajian Sigal Barsade menunjukkan bahawa emosi tersebar dalam kumpulan melalui “kesan gelombang”, dan boleh mempengaruhi kerjasama, konflik serta prestasi.⁴

Kajian kepimpinan juga mengesahkan bahawa emosi pemimpin memberi kesan kepada suasana dan prestasi pasukan.⁵

Ini adalah amaran dan juga peluang. Sikap anda sebagai pemimpin akan membentuk nada emosi pasukan anda—sama ada anda sedar atau tidak.

Rangka Kerja J.O.Y.

Daripada memaksa keseronokan, pemimpin perlu membina keadaan yang membolehkan kegembiraan muncul secara semula jadi.

J: Keadilan dan Keselamatan Psikologi (Justice and Psychological Safety)

Kegembiraan tidak boleh wujud dalam persekitaran yang tidak adil, tidak selamat atau tidak inklusif.

O: Pemilikan, Makna dan Autonomi (Ownership, Meaning and Agency)

Orang akan lebih terlibat apabila mereka faham nilai kerja mereka dan mempunyai kawalan terhadap cara mereka bekerja. Ini selari dengan teori motivasi kendiri Deci dan Ryan.⁸

Y: Tenaga Anda sebagai Pemimpin (Your Energy, Modelled Intentionally)

Emosi pemimpin adalah faktor budaya. Cara anda hadir memberi isyarat kepada pasukan tentang apa yang boleh diterima dan dijangka.

Lima Perubahan Praktikal

Jangan ukur budaya melalui acara sosial

Tanya soalan yang lebih bermakna

Reka bentuk inklusif, bukan berdasarkan “purata”

Fahami dahulu sebelum memberi penyelesaian

Tunjukkan contoh sebelum menuntutnya daripada orang lain

Renungan

Apabila tekanan emosi tinggi dan dunia terasa semakin berat, tempat kerja yang menunjukkan kemanusiaan sebenar akan menonjol.

Matlamat bukan menghapuskan tekanan, tetapi mewujudkan keadaan di mana orang boleh melakukan kerja terbaik mereka dengan kepercayaan, makna dan sokongan yang sebenar.