Apa yang Pasukan Anda Sedang Tunggu (Tetapi Tidak Mereka Dapatkan)

Pada penghujung tahun lalu, saya dan suami menginap di sebuah hotel mewah di Melbourne untuk meraikan ulang tahun perkahwinan kami. Kami benar-benar menantikannya. Setibanya di sana, kakitangan kaunter hadapan menyambut kami dengan mesra dan menawarkan sesuatu yang menyenangkan: sebotol champagne yang akan dihantar ke bilik kami. Kami tidak memintanya, malah tidak menjangkakannya. Tetapi sebaik sahaja tawaran itu dibuat, kami rasa dihargai.

Kami naik ke bilik, menunggu… tetapi champagne itu tidak pernah tiba.

Tiada siapa membuat susulan. Tiada siapa meminta maaf. Tawaran itu hilang begitu sahaja, bersama sedikit kepercayaan yang sebenarnya cukup bermakna.

Menariknya, kami datang tanpa sebarang harapan untuk menerima champagne. Tetapi sebaik sahaja ia dijanjikan dan tidak ditunaikan, kami merasai jurangnya. Bukan kerana kami rasa berhak menerimanya, tetapi kerana satu janji telah dibuat dan dimungkiri.

Pengalaman itu kekal dalam ingatan saya. Bukan kerana ia merosakkan sambutan ulang tahun kami, tetapi kerana ia menggambarkan sesuatu yang sering saya lihat berlaku di tempat kerja.

Jurang Jangkaan Dalam Kepimpinan

Apa yang berlaku di lobi hotel itu sebenarnya mempunyai nama, dan ia juga berlaku dalam dunia kepimpinan.

Teori expectation-disconfirmation, yang asalnya dibangunkan dalam kajian kepuasan pengguna dan kemudian diperluaskan ke pelbagai konteks lain, menyatakan bahawa manusia menilai sesuatu pengalaman dengan membandingkan apa yang diterima dengan apa yang dijangka atau dijanjikan.

Kita tidak menilai pengalaman berdasarkan standard mutlak, tetapi berdasarkan apa yang dijanjikan atau dibayangkan kepada kita. Apabila realiti gagal memenuhi jangkaan, jurang itu terasa sangat ketara, walaupun jangkaan asalnya munasabah.

Dalam kepimpinan, perkara ini berlaku setiap hari.

Seorang pemimpin yang berjanji untuk hadir, berkomunikasi dengan jelas, dan menunaikan tanggungjawab tetapi gagal melakukannya, sebenarnya mencipta sesuatu yang lebih merosakkan daripada pemimpin yang tidak pernah membuat janji itu sejak awal.

Ketidakselarasan melahirkan ketidakpercayaan. Dan apabila kepercayaan sudah hilang, ia amat sukar untuk dipulihkan.

Kajian terbaru daripada Hogan Assessments menjadikan perkara ini lebih jelas.

Berdasarkan profil personaliti lebih daripada 21,000 eksekutif dan respons tinjauan daripada 9,794 pekerja merentasi 25 negara serta 1,900 organisasi, Kajian Keberkesanan Kepimpinan Global Hogan 2026 bertanya satu soalan penting: Adakah pemimpin organisasi benar-benar mencerminkan apa yang pekerja mahukan daripada mereka?

Jawapannya sangat jelas: Tidak.

Jurang Kompetensi

Hogan mendapati tiada langsung pertindihan antara lima kompetensi utama yang ditunjukkan oleh eksekutif hari ini dengan lima kompetensi utama yang pekerja mahu lihat pada pemimpin mereka.

Eksekutif biasanya dihargai kerana mampu memberi inspirasi, bersaing, menyampaikan idea dengan yakin, mengambil inisiatif, dan memacu inovasi. Inilah ciri yang membuatkan seseorang menonjol dan dinaikkan pangkat.

Namun pekerja sebenarnya mahukan sesuatu yang jauh berbeza.

Di semua 25 negara yang dikaji, lima harapan utama pekerja adalah sama: komunikasi yang jelas, kemampuan membuat keputusan yang baik, akauntabiliti, integriti, dan keupayaan memimpin orang lain dengan berkesan.

Lebih daripada 96% responden menyatakan integriti dan akauntabiliti sebagai ciri penting atau sangat penting bagi seorang pemimpin ideal.

Hampir separuh responden juga mahukan pemimpin yang menghargai kerjasama, jaringan hubungan, dan rasa kebersamaan. Tetapi nilai ini merupakan antara yang paling rendah dimiliki oleh kebanyakan eksekutif.

Fikirkan sejenak apa maksudnya.

Ahli pasukan hadir ke tempat kerja setiap hari dengan harapan untuk dipimpin oleh seseorang yang jelas dalam komunikasi, bertanggungjawab terhadap keputusan, dan benar-benar mengutamakan pasukan. Tetapi itulah yang mereka tidak dapat.

Dan ada satu lagi masalah.

Ciri-ciri yang membantu seseorang naik menjadi pemimpin tidak hilang begitu sahaja selepas mereka mendapat jawatan itu. Data Hogan menunjukkan bahawa di bawah tekanan, kekuatan seperti keyakinan, keberanian, dan daya saing boleh berubah menjadi keangkuhan serta ketidakstabilan emosi.

Maksudnya, ciri yang membantu seseorang mendapatkan jawatan kepimpinan boleh menjadi perkara yang akhirnya merosakkan kepercayaan terhadap dirinya.

Kos Jurang Ini

Ini bukan sekadar teori kepimpinan yang abstrak.

Kajian tentang kepimpinan dan prestasi organisasi secara konsisten menunjukkan bahawa pemimpin memberi kesan yang sangat besar terhadap prestasi organisasi, sama ada ke arah yang baik atau buruk.

Jika pemimpin tertinggi beroperasi dengan jurang besar antara gaya kepimpinan yang mereka tonjolkan dan apa yang sebenarnya diperlukan oleh pasukan, kesannya akan merebak ke setiap lapisan organisasi.

Apabila pemimpin gagal memenuhi jangkaan yang mereka sendiri cipta, pekerja mula hilang keterlibatan. Mereka mungkin tidak terus berhenti kerja — walaupun ramai yang akhirnya berbuat demikian — tetapi mereka mula “check out”. Mereka hanya buat sekadar cukup, berhenti memberi idea terbaik, dan tidak lagi memberikan komitmen sebenar.

Dan siapa yang akhirnya menanggung kosnya? Anda.

Kerana kesannya muncul dalam prestasi, penglibatan pekerja, dan hasil kerja organisasi.

Keperluan untuk Konsisten

Jadi, apa yang diperlukan untuk menutup jurang ini?

Ada satu perkara yang tidak boleh dirunding: konsistensi.

Konsistensi ialah asas kepada kepercayaan, dan kepercayaan ialah asas kepada segala-galanya.

Sangat sukar untuk bekerja dengan pemimpin yang hari ini prihatin, esok pula mementingkan diri. Hari ini fokus, esok bercelaru. Hari ini berminat, esok langsung tidak peduli.

Semasa anda membaca artikel ini, saya mahu anda bertanya kepada diri sendiri: Sejauh mana konsistennya anda sebagai pemimpin?

Berikut beberapa perkara untuk anda nilai.

1. Katakan apa yang anda maksudkan, dan maksudkan apa yang anda katakan

Champagne yang tidak pernah tiba itu bukanlah tragedi besar. Tetapi ia tetap satu janji yang dimungkiri.

Dalam kepimpinan, janji kecil yang tidak ditepati akan terkumpul. Lama-kelamaan, ia menjadi lensa yang digunakan pasukan untuk menilai setiap janji anda selepas itu.

Pasukan anda mahukan pemimpin yang menunaikan janji. Setiap kali anda terlupa, terlepas, atau mengelak daripada memenuhi komitmen, sedikit demi sedikit kepercayaan akan terhakis.

Integriti bukan hanya tentang isu moral yang besar. Ia terletak pada sama ada anda benar-benar melakukan apa yang anda katakan akan lakukan, dalam tempoh yang anda janjikan.

2. Berkomunikasilah sebelum orang perlu bertanya

Komunikasi yang jelas merupakan kompetensi paling penting menurut responden global dalam kajian Hogan.

Ini bukan sekadar soal bercakap banyak. Ia tentang menunjukkan rasa hormat: memastikan orang sentiasa dimaklumkan, mengakui ketidakpastian secara jujur, dan tidak membiarkan pasukan menafsirkan kesunyian sendiri.

Kerana apabila tiada komunikasi, pasukan akan mula mencipta tafsiran mereka sendiri — dan selalunya ia berbeza daripada apa yang anda maksudkan.

Kejelasan yang proaktif ialah antara tingkah laku kepimpinan paling bernilai tinggi.

3. Bertanggungjawab terhadap hasil, bukan hanya kejayaan

Pasukan anda tidak perlukan pemimpin yang sempurna.

Tetapi mereka perlukan pemimpin yang sanggup bertanggungjawab terhadap keputusan, kesan, dan pembetulan yang perlu dibuat.

Pemimpin yang suka menyalahkan orang lain, mengelak tanggungjawab, atau cuba “rewrite history” apabila sesuatu gagal, biasanya ialah pemimpin yang paling cepat kehilangan kepercayaan pasukan.

4. Urus diri sendiri ketika berada di bawah tekanan

Persoalannya bukan sama ada anda mempunyai kecenderungan negatif ketika tertekan — semua orang ada.

Persoalannya ialah sama ada anda sedar tentang kecenderungan itu dan cukup berdisiplin untuk mengawalnya.

Kesedaran diri strategik ialah kemahiran yang membezakan pemimpin yang baru muncul dengan pemimpin yang benar-benar berkesan.

Apabila anda membangunkan kemampuan ini, anda lebih mampu menyesuaikan pendekatan mengikut situasi, dan bukannya hanya bertindak mengikut kebiasaan ketika tekanan meningkat.

5. Utamakan kejayaan pasukan melebihi keterlihatan diri sendiri

Pasukan anda mahukan pemimpin yang berkhidmat untuk pasukan, bukan pemimpin yang menggunakan pasukan demi kepentingan diri sendiri.

Ini memerlukan perubahan cara fikir yang sebenar: daripada “Bagaimana saya kelihatan?” kepada “Apa yang pasukan ini perlukan?”

Tidak semua pemimpin melakukan perubahan ini secara semula jadi. Tetapi ia boleh dibangunkan secara sengaja melalui bimbingan, maklum balas, dan sistem akauntabiliti yang menghargai prestasi pasukan, bukan hanya pencapaian individu.

Tutup Jurang Kepimpinan

Jurang yang ditemui dalam kajian Hogan ini bukanlah perkara baru. Begitu juga jurang antara bagaimana pemimpin melihat diri mereka sendiri dan bagaimana pasukan sebenarnya mengalami kepimpinan mereka.

Berita baiknya, pekerja tidak meminta kesempurnaan yang mustahil.

Mereka hanya mahukan pemimpin yang berkomunikasi dengan jelas, membuat keputusan yang baik, bertanggungjawab, bertindak dengan integriti, dan hadir untuk pasukan mereka.

Ringkasnya, mereka mahukan pemimpin yang menunaikan janji.

Jadi cabaran untuk anda hari ini:

Di mana anda pernah membuat tawaran — secara jelas atau tersirat — tetapi tidak menunaikannya?

Mungkin ada “momen champagne” yang masih belum anda tunaikan kepada pasukan anda.