Strategi Anda Ialah Lampu Suluh, Bukan Pelan Perniagaan

Organisasi mesti menganggap strategi sebagai pencarian peluang yang berterusan – bukan dokumen yang ditulis sekali lalu disimpan begitu sahaja.

Baru-baru ini, saya berpeluang untuk bercakap di ChangeNow, sebuah sidang kemuncak global yang menghimpunkan pemimpin yang berada di barisan hadapan perubahan sosial dan alam sekitar. Soalan pembuka panel kami terasa sangat mendesak seperti mana-mana topik dalam program tersebut: Apa sebenarnya maksud strategi dalam dunia yang sentiasa berubah?

Jawapan saya terus terang. Pelan perniagaan, seperti yang lazim difahami oleh kebanyakan organisasi, sudah tidak lagi relevan.

Strategi bukanlah pelan perniagaan. Ia seperti lampu suluh — alat yang digunakan untuk mencari peluang dalam persekitaran yang sentiasa berubah. Dalam dunia di mana andaian yang menjadi asas kepada dokumen strategik boleh berubah dalam beberapa minggu sahaja, pendekatan tradisional iaitu menulis pelan, menyimpannya, dan melaksanakannya tidak lagi mencukupi.

Mencari, bukan merancang

Alternatifnya ialah memahami strategi sebagai proses pencarian yang dinamik, iaitu usaha berterusan untuk memadankan apa yang dimiliki oleh organisasi dengan apa yang diperlukan oleh dunia pada ketika itu. Ini bermakna sentiasa bertanya soalan penting: Apakah matlamat kita? Apakah sumber dan keupayaan yang kita masih tiada untuk mencapainya? Apakah cara paling efisien untuk menutup jurang tersebut?

Jurang ini boleh ditangani melalui tiga cara: pembangunan dalaman, perkongsian strategik dan pakatan, atau pengambilalihan. Bagi usahawan sosial dan organisasi berimpak, dua pendekatan pertama adalah paling relevan. Bina apa yang boleh dibangunkan sendiri; pinjam melalui perkongsian apa yang terlalu lama atau terlalu mahal untuk dibina secara bersendirian.

Yang penting, ini bukanlah latihan sekali sahaja. Ia adalah disiplin yang berulang. Organisasi perlu mewujudkan peraturan dalam membuat keputusan: proses berstruktur untuk menyemak secara berkala sama ada mereka berada dalam pasaran yang betul, mengejar matlamat yang betul, dan membina keupayaan yang betul. Selain menentukan strategi, pertimbangkan juga apa yang akan berlaku jika andaian anda salah, dan seberapa kerap anda menilai semula apa yang sedang anda lakukan.

Di ChangeNow, saya berbual dengan Monica de Virgiliis, pengerusi Chapter Zero France dan pengarah di Air Liquide, yang cara berfikirnya tentang strategi dalam persekitaran tidak menentu selari dengan perkara ini. Beliau merumuskan cabaran ini kepada tiga tingkah laku:

Kelajuan: Syarikat mesti bergerak pantas, mempersoalkan kekangan yang sebelum ini melambatkan mereka dan memendekkan tempoh eksperimen daripada bertahun kepada beberapa bulan sahaja.

Pilihan (Optionality): Daripada bertaruh pada satu visi masa depan, organisasi perlu membangunkan strategi yang masih relevan merentasi pelbagai senario.

Ketahanan: Membina lebihan dalam sistem, mempelbagaikan pembekal dan teknologi, serta yang paling penting, mengamalkan gaya kepimpinan yang mengakui ketidakpastian dan bukannya berpura-pura mempunyai semua jawapan.

Seperti yang beliau nyatakan dalam ceramah TEDxnya, peranan pemimpin bukanlah untuk mempunyai jawapan, tetapi untuk mencarinya secara bersama.

Apabila niat baik menjadi sebaliknya

Jenama kasut Toms ialah salah satu contoh paling jelas tentang strategi yang bermula dengan tujuan sosial yang tulus, tetapi akhirnya berdepan batasan perancangan. Model asalnya mudah: untuk setiap sepasang kasut yang dijual di pasaran negara maju, sepasang lagi akan didermakan kepada komuniti di negara kurang maju. Niatnya murni, tetapi pelaksanaannya mencetuskan kesan sampingan yang tidak dijangka.

Pemberian kasut generik kepada komuniti yang mempunyai industri pembuat kasut tempatan boleh melemahkan sumber pendapatan mereka. Kasut tersebut juga sering tidak sesuai dengan iklim dan keadaan setempat. Pada tahap yang lebih asas, model ini lebih banyak menangani simptom kemiskinan berbanding punca sebenar.

Bagi menangani kesan sampingan ini, Toms mengubah model perniagaannya. Daripada mendermakan kasut secara terus, syarikat kini menyalurkan sebahagian keuntungan kepada organisasi rakan kongsi yang berakar dalam komuniti tempatan. Organisasi ini lebih memahami keperluan setempat dan boleh mengagihkan sumber dengan lebih berkesan. Dalam sesetengah kes, ini bermaksud membiayai perusahaan tempatan untuk membeli mesin pembuatan kasut, sekali gus mewujudkan pekerjaan dan menghasilkan produk yang lebih sesuai dengan konteks setempat.

Konsep asasnya kekal sama – menjual di negara maju dan menyokong komuniti di tempat lain – tetapi mekanismenya berubah sepenuhnya. Inilah strategi sebagai pencarian dalam praktik: kesediaan untuk melepaskan pelan asal apabila bukti menuntut perubahan, sambil kekal setia kepada misi utama.

Pemikiran ekosistem: model Pratham

Jika Toms menunjukkan keperluan untuk fleksibiliti strategik, organisasi literasi India, Pratham, pula menawarkan contoh terbaik dalam pengurusan ekosistem.

Pratham bermula dengan membangunkan dua aset utama: metodologi yang ketat untuk menilai kebolehan membaca kanak-kanak, dan pendekatan berasaskan bukti untuk meningkatkannya. Daripada cuba berkembang dengan membina operasinya sendiri di puluhan negara — yang memerlukan modal besar dan operasi yang kompleks — Pratham membungkus aset tersebut dan menyebarkannya melalui rangkaian rakan kongsi tempatan. Hari ini, metodologinya digunakan di Colombia, Brazil, Filipina, Nepal, Mesir dan banyak lagi.

Literasi kanak-kanak mungkin kelihatan seperti bidang yang sukar untuk diskalakan secara global, tetapi yang benar-benar berkembang bukanlah organisasinya — sebaliknya pengetahuan dan modelnya. Kenal pasti apa yang anda benar-benar pakar, kodifikasikannya, dan cari rakan kongsi yang boleh memperluaskannya. Pemikiran ekosistem seperti ini membolehkan organisasi dengan sumber terhad mencapai impak yang jauh lebih besar.

Dunia sentiasa tidak stabil

Ada kecenderungan untuk menganggap zaman sekarang sebagai sesuatu yang luar biasa tidak menentu, seolah-olah AI, perpecahan geopolitik dan perubahan struktur perdagangan telah mencipta tahap kerumitan yang belum pernah berlaku. Namun, hujah itu tidak tepat kerana dunia sememangnya sentiasa berubah. Apa yang akhirnya kita akui ialah strategi sebagai pelan memang sejak awal lagi bukan model yang tepat.

Wap, elektrik, telefon, rel kereta api, semikonduktor, internet — setiap satunya membawa gangguan yang pada ketika itu kelihatan tiada tandingan. Organisasi yang berjaya mengharungi perubahan tersebut bukanlah yang mempunyai pelan terbaik, tetapi yang mempunyai tujuan yang jelas, kesedaran yang tajam tentang jurang keupayaan mereka, dan fleksibiliti untuk mencari laluan baharu apabila laluan lama tertutup.

Preskripsinya sama, sama ada anda membina perniagaan atau organisasi sosial: kenal pasti jurang anda, fahami ekosistem anda, dan bersedia untuk berubah. Anggap strategi bukan sebagai destinasi, tetapi sebagai proses pencarian yang berterusan.